Já vimos que o Processo de Reflexão Estratégica era constituído por sete etapas: identificação da estratégia actual; diagnóstico estratégico; alternativas/cenários estratégicos; selecção da opção estratégica provisória; testes da opção/avaliação das implicações; definição da orientação estratégica definitiva; implementação da estratégia/preparação da acção.

Também já vimos as diferentes «tarefas» que se realizam em cada uma das etapas. Como já sabemos existe uma etapa prévia de preenchimento de um Inquérito, a nível individual, que propicia a Reflexão Individual e uma etapa posterior à etapa sete, de elaboração dos Planos de Acção que propicia a Reflexão Operacional.

Levando isto em conta, poderemos concentrar-nos nas etapas um a sete da prática do processo, que são sempre realizadas em equipa (menores ou maiores) utilizando as componentes Reflexão em (sub)-equipas + Discussão Conjunta (em plenário) + Decisão por Consenso do Método de Trabalho. Para estas três componentes já vimos que utilizamos sempre as Técnicas de Diálogo + Discussão + Decisão + Avaliação/Teste que nos permitem treinar as Aptidões de Pensamento Crítico especificas da Gestão (Divergência Activa + Debate/Confronto + Convergência Activa + Julgamento Crítico e Diferido) utilizando como critérios mínimo do bom pensamento (como avaliação e auto-avaliação) os seguintes «standards»: clareza-exactidão-precisão-relevância-profundidade-amplitude (ver figura 1). Este Método de Trabalho Estruturado funcionará então, durante toda a Prática do Processo de Reflexão Estratégica, como um “guia” para o pensamento, para a acção e para a interacção.

Exemplo prático

Suponhamos que começamos a trabalhar, sempre com uma equipa alargada incluindo Administradores + Directores + Quadros Superiores + Alguns quadros intermédios, de uma Média Empresa (em torno de 100 trabalhadores) e que a Equipa de Reflexão Estratégica era composta por exemplo por 21 elementos.

A primeira etapa – Identificação da Estratégia Actual – tem como já vimos as seguintes tarefas: identificação da oferta actual e dos sucessos «versus» fracassos; identificação da procura actual e dos sucessos «versus» fracassos; identificação dos interfaces «versus» canais actuais e dos sucessos fracassos; tecnologias actuais e dos sucessos «versus» fracassos. A segunda tarefa corresponde à definição da opção estratégica actual.

A aplicação da metodologia P.A.I.â passa por seis fases. A primeira assenta na constituição de três equipas de sete elementos cada (plurifuncionais, multi-disciplinares e inter-hierárquicas) pelo consultor/ /mediatizador. A segunda tem a ver com a entrega à sub-equipa «1» das tarefas [1a) e 2a )], a sub-equipa «2» das tarefas [1b) e 2a)] e a sub-equipa «3» das tarefas [1c) , 1d) e 2a)].

Já a terceira fase consiste na breve explicação dos conceitos e explicação das Fichas de Trabalho com as questões, pelo consultor/mediatizador. Depois há uma chamada de atenção sobre a técnica do Diálogo a utilizar pelas equipas e referidas às diferentes tarefas que lhes foram entregues para realizarem.

Numa quinta fase vai haver trabalho das três sub-equipas até obterem, cada uma delas, decisões por consenso (primeiro consenso) relativas às tarefas, sempre apoiadas (quando o solicitarem ou quando necessário) pelo consultor/mediatizador.

Por último, há a apresentação em plenário, por um porta-voz de cada equipa, das respectivas conclusões. Nova discussão, mais alargada, sobre estas conclusões até se chegar a nova decisão por consenso. Por exemplo a equipa «1» apresenta as suas conclusões sobre listagem da Oferta Actual (produtos «versus» serviços), suas principais características e os sucessos e fracassos nos últimos três anos.

Os elementos da equipa «2» e «3» apresentam as suas opiniões concordantes e discordantes (de preferência fundamentadas) e os elementos da equipa «1» dizem se concordam ou discordam. Sobre as concordâncias anotam-se, sobre as discordâncias continua a discussão até se obter uma decisão por consenso do grupo total sobre a «Oferta Actual» (e suas diferentes componentes). O mesmo se passa para as diferentes tarefas um (b, c e d). Acabando-se a tarefa um, inicia-se a apresentação das conclusões da tarefa dois que foi realizada na totalidade pelas três equipas.

Realiza-se o mesmo tipo de trabalho para as etapas seguintes e para as tarefas de cada uma delas. Esta a razão porque dizemos que na etapa 6 – Definição da Orientação Estratégica Definitiva – a equipa alargada de Reflexão Estratégica, «construiu», ela própria, de facto a Estratégia Global da sua empresa e na etapa sete – Selecciona ela própria, os Planos de Acção e os Objectivos mais apropriados para pôr a Estratégia, de facto, a funcionar.

Reflexão estratégica

A interacção entre os diferentes elementos de cada sub-equipa e depois a interacção no plenário (reunião das sub-equipas) leva a que as decisões/conclusões parciais não sejam somente racionais (utilização de processos analíticos) mas incorporem também processos políticos (relações de poder), emocionais e intuitivos não estruturados. Isto diz-nos que opor Reflexão Estratégica (RE) ao Planeamento Estratégico (PE) pode ser muito sedutor (e estar muito na moda) mas é muito redutor e enganador.

A Reflexão Estratégica (baseada no processo de pensamento crítico) é um conjunto de processos cognitivos e sociais que podem ser individuais ou colectivos, formais ou informais, organizados ou emergentes. A RE pode pois incluir o PE. Reflectir sobre a Estratégia, sobre a criação de novos espaços concorrenciais e sobre a re-invenção do futuro pode necessitar da mobilização de ferramentas analíticas associadas tradicionalmente ao PE. Logo é enganador querer opor os dois conceitos, pois os níveis de análise não são comparáveis.

A RE leva em conta, simultaneamente a criatividade e as análises formais organizadas, as acções estratégicas planeadas e os processos estratégicos autónomos, as propostas estratégicas emergentes (da discussão) e deliberadas (da vontade) e provenientes das diferentes equipas. Por isso afirmamos como A.C. Martinet (2001) que o PE é um suporte importante da RE, mas é somente um suporte. A RE é em simultâneo um processo critico e criativo.

O processo pelo qual as diferentes equipas (e os diferentes participantes) evoluem para o futuro é um processo experimental que utiliza as suas melhores reflexões criativas para as diferentes etapas e as suas melhores reflexões criticas para as avaliar e testar, tudo isto nascendo das diferentes reflexões individuais, em equipa e colectivas nascendo deste conjunto de reflexões estruturadas a reflexão estratégica organizacional (os participantes reflectem, segundo uma sequência e com base em questões abertas sobre a estratégia, propõem ideias, confrontam-nas umas com as outras, formalizam-nas numa primeira conclusão, modificam-nas ou abandonam-nas no plenário ou então defendem-nas fortemente).

Contrariamente ao PE que existe sob a forma tangível de um plano, a RE é continuamente construída ao longo das etapas, porque ela não existe sob uma forma tangível nas organizações.

Mas a Reflexão Estratégica é um fenómeno complexo pois que necessita de um conhecimento fundamentado ealargado e de uma boa compreensão «do que faz a empresa», dos seus «recursos versus capacidades versus tecnologias», das suas vantagens e fraquezas concorrenciais, das características principais e dos constrangimentos e oportunidades da envolvente na qual evolui. Quantos mais dados, opiniões e pontos de vista se recolherem melhor.

Daí a vantagem de se constituir uma equipa de reflexão o mais alargada possível.

Mas esta Reflexão Estratégica, para ser estruturada e rápida (as sete etapas percorrem-se em quatro sessões de Trabalho (quatro dias) muito intensas e ao mesmo tempo muito rica e criativa, tem que criar previamente um conhecimento de base e uma linguagem técnica comum e tem que assentar num conjunto de Conceitos-Chave de Estratégia e num corpo de teoria que iremos a seguir apresentar.

Luís Pessoa

Artigo publicado no Jornal de Negócios – suplemento Negócios & Estratégia