Contudo, esta concepção está hoje posta em causa por produtores nacionais focados na inovação. Nos últimos anos temos conhecido verdadeiros fenómenos de criação de valor nesta indústria, na maior parte dos casos explorando nichos onde as variáveis competitivas são bastante mais interessantes do que a guerra de preços dos grandes mercados.

Depois de conhecidos exemplos nacionais de considerável sucesso nesta indústria, como o de Luís Onofre no segmento high end, na semana passada o semanário “Expresso” destacava a actividade da empresa Lavoro. Esta empresa encontra-se hoje entre os maiores fabricantes de calçado de segurança da Europa, sendo que 90% da sua produção se destina à exportação. O modelo de negócio da Lavoro tem a sua sustentabilidade no desenvolvimento de novas patentes e na protecção do “know-how” específico exigido por este nicho de mercado. A última inovação, denominada 3D Vario – calçado adaptado à volumetria de cada pé – teve um impacto positivo no potencial de criação de valor deste player nacional. O ponto de partida desta inovação não foi a tecnologia ou os materiais que suportam esta ideia, mas antes o questionar de um dos dogmas instalados na indústria do calçado como a conhecemos hoje – “os dois pés dos nossos clientes são iguais”. A inversão deste dogma permitiu encontrar um novo espaço de oportunidade para esta empresa, a criação dos modelos 3D Vario começou na verificação de que não há dois pés iguais e acabou na criação de um novo conceito de calçado profissional. Um ponto de partida que, apesar da sua simplicidade quase absurda, indica o potencial de inovação que se cria quando questionamos algumas das regras preestabelecidas na nossa empresa, nos nossos produtos/serviços ou na indústria em que operamos – as ortodoxias do negócio.

Um caso de sucesso que pode ser analisado no mesmo ângulo é o famoso papel higiénico colorido da Renova. Da simples inversão de uma ortodoxia da indústria – “o papel higiénico é de cor clara” – resultou um negócio de segmento premium que permite à empresa capturar novo valor até aí impensável na indústria. Também a empresa de electrodomésticos Smeg inverteu ortodoxias no negócio dos electrodomésticos – “um frigorífico é branco ou cinzento metalizado”; “os frigoríficos não servem como elemento decorativo”. Com a criação de frigoríficos das mais variadas cores e pinturas animadas, a Smeg abriu uma nova página na história deste negócio e estes “novos” electrodomésticos levaram a empresa para um novo espaço competitivo.

“Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, o maior elogio que uma inovação pode receber é haver quem diga: ‘isto é óbvio. Por que não pensei nisso antes?’” – Peter Drucker.

Como fica claro através dos exemplos apresentados, inovar para atingir a diferenciação não é um tema reservado aos grandes investidores em R&D nem à busca permanente dos possíveis “negócios do futuro”. A simplicidade de muitas inovações criadoras de novo valor deve-nos levar a questionar as perspectivas que têm vigorado sobre o que é e como se chega à inovação. Olhar para o que fazemos com uma nova lente, pode ser um caminho simples e robusto para inovar.

Apesar dos exemplos apresentados estarem focados na inovação de produtos resultante da inversão de ortodoxias sobre os mesmos, este exercício deverá permitir à empresa pensar num nível superior de inovação capaz de revolucionar a indústria – a inovação no modelo de negócio. Questionar ortodoxias existentes nas dimensões que definem esses modelos, poderá conduzir a alternativas de inovação mais “revolucionárias” e de difícil imitação. Um conjunto de perguntas simples pode ajudar a estruturar este exercício: como fazemos dinheiro no nosso negócio?; que valor entregamos aos nossos clientes?; como entregamos o valor aos clientes?; que variáveis diferenciam os competidores actuais da indústria?

Entender as ortodoxias que rodeiam os negócios é uma das lentes sugeridas por Peter Skarzinsky, CEO da Strategos, no seu último livro publicado pela Harvard Business Press – “Innovation to the Core”. Neste livro, apresentado há duas semanas em Portugal, Peter Skarzinsky apresenta esta lente como um dos campos de análise que pode conduzir à inovação nos modelos de negócio. Neste blueprint para a inovação salienta-se a necessidade das empresas fazerem um exercício de descoberta das ortodoxias, “boas” e “más”, para encontrar os novos espaços de oportunidade que podem surgir quando invertemos algumas destas.