Embora a questão ambiental represente a face mais visível das agendas de Responsabilidade Social das Empresas (RSE), também as condições sociais de produção, têm representado um novo campo de auto-regulação na vida das empresas. A indústria têxtil, representativa de cerca de 7% do total das exportações mundiais, tem sido, por imposição de alguns Retalhistas, uma das principais responsáveis pela introdução de práticas moralizadoras da condição laboral. A deslocalização da produção em busca da minimização de custos tem levado agora os Retalhistas a uma supervisão das condições em que os seus produtos finais são fabricados. Só em 2003 a americana GAP, que conta com cerca de 3.000 fábricas a produzir para as suas lojas em todo o mundo, terminou relações contratuais com 136 fábricas por detecção de violações dos direitos humanos no processo produtivo.

Consumidores e activistas são os primeiros e, até há pouco tempo atrás os únicos, responsáveis pela emergência destas novas preocupações. Uma nova classe de consumidores com elevada consciência social e a intervenção assertiva de algumas ONG, criaram as infra-estruturas de um novo sistema de intervenção social do mercado. As empresas foram, ao longo dos últimos anos, pressionadas por estes stakeholders a adoptar preocupações sociais e a serem consequentes na acção. No início dos anos 90, a Nike foi uma primeiras empresas a enfrentar um boicote dos consumidores, depois da imprensa ter mediatizado práticas de trabalho abusivas nas fábricas que produziam para a marca localizadas na Indonésia. Evitar o confronto entre consumidores e empresa a qualquer custo foi uma primeira lição que outros sectores encontraram neste exemplo.
 
O mercado assimilou esta tendência nos diversos sectores, contudo a perspectiva de RSE enquanto custo necessário para evitar má reputação, ainda não foi substituída por uma visão mais estratégica do que pode ser a RSE. Em muitos casos estamos simplesmente perante uma resposta reactiva à “pressão” dos consumidores e grupos de pressão. Mais de 50% dos executivos que responderam a um survey da Economist Intelligence Unit afirmaram que RSE é um “custo necessário para fazer negócio”.

De reactiva a estratégica

É possível olhar para Responsabilidade Social sobre um outro ponto de vista. A RSE poderá ser um elemento de criação de valor partilhado – criar valor para a empresa melhorando os seus factores de competitividade e criar valor para a comunidade onde está inserida. Neste contexto, a Responsabilidade Social poderá transforma-se em estratégica em vez de um “custo necessário”.

Michael Porter, num artigo da Harvard Business Review de Dezembro de 2006, apresenta um contributo para o alinhamento entre Estratégia e RSE que permite focar as empresas na criação desse valor partilhado. Este Professor de Harvard aconselha a “arrumação” dos assuntos sociais susceptíveis de intervenção em três categorias – aspectos sociais não provocados pela empresa e não prejudiciais à competitividade da empresa, impactos sociais directos da cadeia de valor e aspectos sociais de contexto que afectam a competitividade da empresa no médio/longo prazo (ex. qualificação das populações). Depois de organizados os assuntos, a criação de um ranking baseado no impacto potencial de cada intervenção para a empresa e para a comunidade, será o necessário para ajudar os gestores a fazer uma RSE estratégica para a empresa. Esta “arrumação” varia radicalmente de empresa para empresa, contexto para contexto. Se a evolução do vírus HIV em África é um aspecto dificilmente relacionado com uma empresa como a EDP, para uma farmacêutica como a Merck, este passa a ser um aspecto directamente ligado a impactos da sua cadeia de valor.

Um bom exemplo de RSE estratégica é o apoio que a General Electric (GE) dá às escolas públicas localizadas nas imediações das suas fábricas nos EUA. Através de apoio financeiro e envolvimento dos seus colaboradores em actividades de mentoring, a GE apoia estas escolas a melhorar os seus desempenhos. Melhores desempenhos destas escolas significarão no longo prazo a melhoria dos factores de competitividade da empresa, uma vez que, quer a nível local, quer a nível nacional a GE estará rodeada de pessoas mais qualificadas e capazes.

Como fica claro dos exemplos referidos, existe uma forte relação entre a Missão e Visão da empresa e os assuntos sociais que ela deve endereçar. Transformar a RSE de reactiva em estratégica depende de uma escolha cirúrgica das intervenções sociais da empresa, permitindo que estas se traduzam numa criação de valor equilibrada para a empresa e para a Sociedade.