As expressões «knowledge-based businesses» (economia do conhecimento) e «knowledge worker» (trabalhador do conhecimento) estão na moda e, como tal, aparecem citadas numa imensa quantidade de artigos, exposições, seminários, etc...

Apesar de ser um tema muito citado e da sua importância ser de fácil reconhecimento, a verdade é que a maioria das organizações não está ainda preparada para o enfrentar.

É fácil compreender que o desempenho dos «trabalhadores do conhecimento», aqueles com elevado grau de formação ou experiência, cujos níveis de performance sejam essenciais para atingir os objectivos da organização, é crítico para o sucesso de negócios baseados no conhecimento. O que já não é tão fácil de aceitar, apesar de ser uma realidade, é que a «economia do conhecimento» se banalizou ao ponto de estar presente em quase todos os negócios.

A facilidade do acesso a informação por parte de todos (os clientes, os fornecedores, os accionistas, os empregados, etc...) é hoje de tal forma grande que é muito difícil imaginar um só negócio no qual não existam uma série de postos de trabalho que exigem trabalhadores do conhecimento.

Por outras palavras: a sua empresa já está na economia do conhecimento, pode é não se ter ainda apercebido disso – e esse é um risco grave!

Neste contexto é cada vez mais relevante o incremento do desempenho dos trabalhadores, em qualquer empresa, em qualquer negócio. No entanto, poucas empresas tentam melhorar o desempenho dos seus trabalhadores tão valiosos quanto imprescindíveis.

E as perguntas são: por que é que tão poucos esforços têm sido feitos na tentativa de retenção destes trabalhadores? Porque é que não se tem investido neles?

Porque se acreditava que os trabalhadores do conhecimento eram só os cientistas que desenvolviam a nova medicina, os profissionais seniores que planeavam e vendiam os grandes projectos legais ou de consultoria ou ainda os técnicos de informática que desenhavam e entregavam os novos e cada vez mais sofisticados sistemas. E todos estes eram normalmente bem tratados e confortavelmente remunerados.

No entanto, hoje, trabalhadores do conhecimento são também:

- o vendedor que tem de dominar as características dos produtos, dos concorrentes ou dos clientes e das suas motivações de compra;

- a telefonista que tem de atender o cliente alemão, o fornecedor francês, o parceiro espanhol ou o empregado português;

- o contabilista que tem de perceber as implicações fiscais das suas decisões, tem de medir o impacto no mercado bolsista da forma como apresenta as suas contas ou tem de dominar os complexos sistemas de informação que tem à sua disposição.

Estes são exemplos (e são só exemplos) de profissões que estavam, na mente da maioria, afastadas do conceito de «trabalhador do conhecimento». De facto, não estão.

Um estudo feito pela Accenture junto de 40 empresas em que o principal objectivo era estudar os «knowledge workers» (e era só dedicado aos da antiga definição), concluiu que a maior parte deles não recebia quaisquer tipo de incentivos ao seu trabalho. Imaginem então os resultados que se obteriam se fosse alargado o conceito de trabalhador do conhecimento a todos aqueles de cujo «conhecimento» depende o sucesso da empresa!

Embora não sendo os trabalhadores do conhecimento uma «classe à parte», existem cinco atributos que ajudam à sua definição:

- Têm um elevado nível de controlo sobre a sua própria estrutura de trabalho – numa altura em que a natureza do trabalho generalizado se confina cada vez mais só ao processamento de actividades rotineiras (e estas são cada vez menos), o trabalho com exigência de elevado nível de conhecimento continua relativamente autónomo e pouco estruturado;

- São altamente cooperantes entre si – a colaboração serve como fonte de conhecimento;

- Trabalham em ambientes múltiplos (escritório, casa, aeroportos, hotéis, restaurantes, entre outros);

- Fazem tanto trabalho individual como colectivo - embora colaborem com outros, por vezes exercem trabalho que requer a sua total e incondicional concentração (a tensão criada entre ambientes de trabalho comuns e individuais é grande existindo a necessidade de ter um ambiente de trabalho que permita ambos os cenários);

- Têm um elevado grau de paixão pelo seu trabalho (tentativas de alterar hábitos de trabalho são perigosas pois este tipo de trabalhadores normalmente está envolvido por um alto nível de paixão naquilo que faz e tem relativa facilidade de ser empregado noutros locais).

Apesar da reconhecida importância destes trabalhadores o estudo citado, revela que poucas iniciativas têm sido tomadas para motivar e melhorar o seu trabalho. E esta questão ganha tanto mais relevância quanto mais se alarga a definição de trabalhador do conhecimento: estes são cada vez mais pessoas «comuns» com postos de trabalho que eram conotados como «comuns». Como disse um dia Peter Drucker: o desafio é conseguir que pessoas comuns tenham desempenhos incomuns.

Existem três factores de alavancagem da produtividade destes trabalhadores, que são:

- Design do ambiente de trabalho;

- Design Organizacional;

- Design da estrutura de retribuição;

São fáceis de imaginar algumas iniciativas interessantes que utilizem qualquer um destes três factores, no entanto as acções mais eficazes são aquelas que incorporam os três.

Para se conceberem estas acções podemos analisar as necessidades destes trabalhadores em função da segmentação das suas funções (desde um nível de generalista a um de especialista) em simultâneo com a sua oportunidade de escolha em termos de trabalho (desde um nível de totalmente dependente do empregador até a um de livre movimentação no mercado de trabalho), conforme se ilustra na figura.

Como se pode constatar, no limite seria exigido às organizações a capacidade da completa individualização das soluções (ambiente, organização e retribuição) para cada um dos seus trabalhadores.

Parece difícil de acreditar. Realmente é difícil de acreditar. Mas a verdade é que a minha avó também não acreditava que algum dia se pudessem fazer viagens à lua (e a primeira já foi à mais de 30 anos).

Carlos Paz

Associate Partner, Accenture

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Artigo publicado no Jornal de Negócios – suplemento Negócios & Estratégia