“Grande parte das empresas denominadas ‘tradicionais’ já iniciou ou, pelo menos, já planeou mudanças que lhes permitam tirar proveito das oportunidades proporcionadas pela nova economia digital através da Internet. Neste caso, tal como noutro tipo de mudanças, um modelo organizativo adequado institui-se como elemento essencial e plataforma necessária para levar a cabo a transformação do negócio”.

Hoje em dia, as mudanças que ocorrem em consequência da nova economia digital – tanto relativamente às necessidades dos clientes como à estrutura dos mercados – são tão numerosas e profundas, que as empresas se vêem obrigadas a reformular as suas estratégias empresariais para poderem competir. Embora o conteúdo deste processo estratégico não varie substancialmente, varia, isso sim, a forma de abordá-lo, devido à magnitude das mudanças exigidas e à rapidez com que estas se têm que implantar. À guisa de ilustração do ritmo vertiginoso que enfrentam as empresas, pense-se que um “ano Internet” tem apenas a duração de três meses.

Segundo a nossa experiência, a empresa tradicional que pretende basear o seu futuro no e-business deve dar três passos fundamentais: em primeiro lugar, deve valorizar o impacte da economia digital no seu próprio sector e definir o papel que pretende desempenhar no novo cenário (ou seja, definir o seu enfoque estratégico); em segundo lugar, deve diagnosticar o grau de preparação da empresa para enfrentar as mudanças; e, em terceiro lugar, deve escolher um modelo organizativo que lhe permita avançar na direcção escolhida.

Definição do enfoque estratégico

O primeiro passo para se definir a estratégia do e-business consiste em formalizar a visão sobre o impacte que terá a economia digital no próprio sector económico de actividade. Assim, poder-se-à identificar a magnitude das mudanças a encarar. A empresa deve, para além disso, definir que papel pretende desempenhar nesse novo ambiente.

Neste contexto, existem dois enfoques diferentes de transformação empresarial que mantêm certa relação com a magnitude e alcance das mudanças: transformação por melhoria progressiva ou transformação por ruptura.

A transformação progressiva da empresa adequa-se melhor a sectores mais tradicionais, que dependem mais de produtos físicos e capital-intensivos. A transformação por ruptura, por outro lado, corresponde mais a sectores intensivos em informação e/ou em serviços (fig. 1). No entanto, ambas estas perspectivas podem ser aplicadas a qualquer tipo de empresa.

Diagnóstico da empresa para determinar o respectivo grau de preparação para o e-business

O diagnóstico do grau de preparação da empresa deve contemplar quatro eixos – mercado e propostas de valor, organização, processos, tecnologias e sistemas de informação – não só a partir da óptica da empresa tradicional, mas também tendo em conta as eventuais implicações da entrada na economia digital (fig. 2). Para que este diagnóstico seja robusto, torna-se necessário fixar em linhas gerais que mudanças devem ocorrer nestes quatro eixos para se competir na nova economia, servindo estas grandes linhas como guias no processo de definição e implantação da transformação da empresa.

A título de exemplo, uma companhia que edita um jornal ou revista e pretende entrar na Internet, deverá fixar como meta que todos os seus processos se adaptem ao formato mais exigente — neste caso a Internet —, devido ao valor que adquire a actualização mais rápida ou contínua da informação.

Modelos organizativos alternativos para implantar a estratégia de e-business

É evidente que a direcção e alcance das mudanças a empreender implicam a necessidade de se conceber e implantar uma nova organização, que seja capaz de levar a cabo a transformação da empresa.

Para empresas já estabelecidas, a questão fundamental a abordar na hora de se definir o novo modelo organizativo é o grau óptimo de independência do sector responsável pelo e-business relativamente ao resto da organização.

As opções fundamentais são duas: levar a cabo a transformação, a partir do interior ou do exterior da organização tradicional.

Se se optar por levar a cabo as mudanças a partir do interior, um dos modelos mais potentes, no caso de una organização funcional, é o de criar uma Direcção de e-business com nível idêntico ao das direcções funcionais.

A Direcção de e-business é aconselhável quando já existe um certo impulso direccionado para o e-business dentro da organização tradicional e se pretende aproveitá-lo. Também é adequada quando se pretende dar um impulso forte e decidido ao e-business internamente, ou então quando se prevê um grau elevado de canibalização do produto online sobre o tradicional.

Uma das decisões fundamentais na concepção de uma Direcção de e-business é a de se definir que funções se devem gerir a partir desta nova direcção: marketing, operações, desenvolvimento de novos produtos, tecnologia, etc., já que esta acção porá em jogo novas relações matriciais na organização tradicional (fig. 3).

Para se determinarem estas áreas, deve avaliar-se o grau de implicação de cada uma das funções nos processos mais afectados pela Internet, incorporando a nova direcção as funções com maior incidência nos ditos processos.

Juntamente com as funções identificadas, conforme se explica no parágrafo anterior, deve pôr-se em prática uma função específica para o desenvolvimento da nova economia digital. É precisamente a de “desenvolvimento do negócio online”. Esta área tem como missão principal a identificação de novas oportunidades de negócio digital e a avaliação das mesmas, para se determinar quais se abandonam e quais se levam a cabo. Por último, também é necessária a tarefa de levar a bom termo os projectos em curso, de forma estruturada, mediante a função “Gestão de Projectos”.

Se, pelo contrário, se opta por levar a cabo a transformação, a partir do exterior da organização, estamos a falar do modelo a que chamamos Company.com. Este modelo é adequado quando se requer um impulso muito significativo para o negócio online, quando se precisa de realizar numerosas alianças estratégicas e não se dispõe de capacidades na organização tradicional. A velocidade de implantação deste modelo é muito elevada, embora possam surgir dificuldades se se pretender integrar, a médio prazo, o negócio online com negócio tradicional.

Considerações finais

Para concluir, e como se pode depreender do anteriormente exposto, o modelo organizativo a implantar a curto/médio prazo deve partir de uma visão do negócio a longo prazo. Portanto, em função da influência da nova economia, pode-se inclusivamente chegar a uma organização em que o e-business seja o núcleo da futura empresa (fig. 4).

 Figura 4

Todavia, qualquer que seja o modelo organizativo escolhido, convém ter presente uma série de questões:

- Como na maioria das decisões mais importantes da empresa, é necessária uma clara capacidade de liderança e de visão estratégica por parte da Direcção Geral

- Os modelos que planeiam uma forma de organização com maior grau de independência para o e-business costumam funcionar e implantar-se com mais facilidade

- É necessário mudar de uma organização baseada na oferta para outra baseada na procura

- Deve-se facilitar a implantação de um modelo empresarial aberto (a alianças, colaborações, etc.

- Será necessária a utilização de novos indicadores de gestão e de avaliação do negócio

- Por último, a organização deve estar enfocada na colaboração – sobretudo com as áreas do negócio tradicional – e no trabalho por projectos

Juan Carlos Martinez

Principal da A.T. Kearney

www.atkearney.com