Estas empresas também entendem uma regra relacionada: o que já não possui valor para uma empresa pode ser ouro para outra.

Em mais de 30 anos de trabalho de campo em fusões e aquisições, a Bain aprendeu que as empresas bem sucedidas procedem activamente a desinvestimentos na sua estratégia de portfolio de negócio e de produto/marca, vendendo negócios não-core para libertar capital circulante. Ao mesmo tempo, são empresas que estão constantemente à procura de negócios que estejam à venda e representem boas oportunidades.

Como atletas em preparação física, estas empresas - chamemos-lhes sagazes - praticam esta regra de forma disciplinada para ganhar agilidade na aquisição de novos negócios ou novas marcas e para fortalecer o seu core business através de investimentos nos seus negócios e marcas existentes.

As empresas que gerem este método de renovação de forma eficiente observam quatro mandamentos básicos:

(1) Baseiam toda e qualquer decisão de fusão e aquisição num entendimento profundo da natureza do seu portfolio de produtos e sobre as bases da sua vantagem competitiva. Este conhecimento é fundamentado em entender como se gera dinheiro nas indústrias em que a empresa tem presença e onde estão as potenciais oportunidades. A pergunta da gestão de topo é: como podemos investir para reforçar as nossas bases competitivas, sejam elas a liderança de custos (a base competitiva da Dell), a lealdade dos clientes (a vantagem da Amex e da Apple), a vantagem em activos tangíveis (caso das utilities em sentido lato, como uma REN, uma EDP Distribuição ou uma concessionária de redes de comunicações como a PT), a protecção governamental, ou o poder da marca (a força essencial da Coca-Cola)?

Do mesmo modo, é necessário perguntar: deveríamos vender um negócio que não beneficia da minha base competitiva e, portanto, drena recursos ao meu core business? Por exemplo, entre muitas, uma hipótese que se poderia levantar entre as maiores empresas portuguesas seria a vantagem de manter os seguros não-vida no actual Grupo CGD (pelo menos com as marcas actuais). Outras hipóteses subsumíveis a esta análise seriam as vendas por parte da Sonae das participações no BPA, ou pelo grupo Amorim do BNC e da Amorim Imobiliária.

(2) Entendem não apenas as suas próprias competências e necessidades, mas também as de outros players. Com este insight, a pergunta da gestão de topo é: existe uma empresa na qual a minha marca ou o meu negócio X poderia gerar mais valor? Este processo pode criar vantagens competitivas para empresas nos dois lados de uma venda estratégica (por exemplo, um desinvestimento da PT ou da Telefónica na Vivo caso o valor aumentasse para a Telefónica e para a PT), ou uma não manutenção da marca Continente por parte do grupo Sonae.

(3) Não hesitam perante a possibilidade de eliminação daquilo que pode parecer um cash cow (seria o equivalente, por exemplo, à Sonae vender o seu negócio de distribuição, caso as demais condições se verificassem, ou à IBM ter vendido o negócio de computadores à Lenovo); superam o medo (inevitável) de diluição com base em análise e aceitam uma redução temporária dos seus ratings de crédito e uma redução, também temporária, dos seus lucros por acção.

(4) Asseguram-se de que o seu “radar corporativo” está ligado e pronto a promover uma substituição que reforce o core business (seria porventura o caso comentado na imprensa de uma PT sair da Vivo para entrar noutro operador de redes de telecomunicações que lhe potenciasse maior retorno de longo prazo, ou uma substituição das múltiplas marcas nos vários mercados para reforço do poder de marca – mais uma vez, após análise das vantagens e desvantagens competitivas do cenário, e da sua exequibilidade).

A lição das estratégias de fusão e aquisição destas empresas sagazes é que elas usam desinvestimentos com um objectivo principal: ao eliminar marcas que não reforçam o core business e distraem a gestão, consumindo recursos, adquirem o tamanho adequado para apoiar um novo crescimento. Por outras palavras, encolhem para crescer.