Um estudo recente da Bain & Company determinou que as empresas que estão no fim da lista possuem uma probabilidade duas vezes mais elevada de saltar para o pelotão da frente em tempos de recessão do que em tempos de serenidade económica. Três factos são reveladores desta tendência:

Facto: as recessões "baralham as cartas" mais do que os tempos de crescimento económico. O estudo demonstrou que um quinto das companhias no último quartil da sua indústria saltou para o quartil de topo durante a última recessão. Simultaneamente, mais de um quinto das empresas "líder" (aquelas que se encontravam no quartil de topo de desempenho financeiro) passaram para o último quartil. O número de empresas com desempenhos similares antes da recessão é de apenas metade. Em Portugal, a Jerónimo Martins poderia brandir este estandarte: em 2001/2002 estava com adjacências menos felizes como a Lillywhite’s ou o Expresso-Atlântico; desinvestiu e re-enfocou no "core business", em Portugal e na Polónia. Em 2006, atingiu o seu melhor resultado da década e tornou-se a maior empresa portuguesa do sector da distribuição.

Facto: os ganhos ou perdas vêem-se cedo. Muitos gestores toleram resultados abaixo do par durante uma recessão, acreditando que as suas empresas irão acelerar para ultrapassar os seus concorrentes uma vez passada a tormenta. Isto raramente acontece. Mais de dois terços das empresas que obteve ganhos significativos no nosso estudo, fê-lo durante uma recessão, não antes ou depois.

Em 2001, a fabricante de computadores Dell aumentou as suas vendas em 11%, enquanto as vendas da indústria caíam 12%. Apercebendo-se de que a elasticidade de preço por vezes aumenta durante uma recessão, a Dell usou reduções de preços sensatas para ganhar mais de seis pontos percentuais de quota nos Estados Unidos, no período mais duro de todos - o quarto trimestre de 2001 -, capturando assim mais de 90% dos lucros da indústria. Estas oportunidades estão sempre presentes para as empresas fortes, mas o impacto de as concretizar é muito mais elevado durante uma recessão, quando muitos concorrentes estão distraídos ou a dormir na forma.

Facto: os ganhos e perdas obtidos durante as recessões tendem a perdurar. Das empresas que obtiveram grandes ganhos em vendas ou rentabilidade na última recessão, mais de 70% sustentou os ganhos no ciclo de crescimento seguinte. O corolário também é verdadeiro: menos de 30% dos que perderam lugar foram incapazes de reconquistar a suas posições.

Estes factos demonstram que as recessões não são tanto "abrandamentos" como encruzilhadas de oportunidade. Porquê? Os tempos de bonomia podem disfarçar as verdades duras de desempenho empresarial, enquanto os tempos difíceis revelam as verdadeiras forças e fraquezas. É também nessa altura que o número de oportunidades estratégicas para fazer negócios ou aproveitar a debilidade dos mais fracos aumenta. Muitas empresas tendem a retrair-se ou a desviar-se do seu "core business" em jogadas oportunistas (e muitas vezes desesperadas) para crescer, expondo o flanco às empresas dispostas a perseguir estratégias de recessão bem pensadas e equilibradas. Analisando as experiências dos vencedores da última recessão, a chave é manter o enfoque:

Perceber o ponto de partida. Os maiores fracassos na última recessão estiveram ligados a empresas que não perceberam bem o seu ponto de partida e investiram mal. Os vencedores efectuam diagnósticos internos e externos, de forma cuidadosa. Identificando pontos fortes e fracos e activos "escondidos", estes desenvolvem uma definição à prova de bala do seu negócio "core" e da sua estratégia. Esta é a base comparativa para medir as novas opções estratégicas.

Manter a disciplina. Se os dados dizem que o "core" é fraco, não vale a pena investir durante a recessão, até corrigir o problema. A boneca "Barbie" é um bom exemplo. Durante a recessão do início dos anos 90, ao tratar do seu "core, a Mattel manteve uma visão clara das suas necessidades de negócio: reduziu capacidade, eliminou custos e re-enfocou os seus recursos produtivos e de gestão nas marcas "core" - Barbie e Hot Wheels -, conseguindo assim crescer, apesar da turbulência.

Corrigir a mão rapidamente. As empresas que fracassaram na última recessão demonstraram uma característica comum: exageraram na resposta e depois estabilizaram o rumo mesmo perante mares mais agitados. A lição? Se a estratégia não estiver a resultar, há que reavaliar. Esperar que comece a dar dividendos, só porque a economia está a recuperar, é pouco avisado. As empresas vencedoras reagem aos problemas rapidamente, abandonando ideias que não estão a funcionar e acelerando nas que estão.

Mesmo as recessões mais profundas têm sectores luminosos: o mercado de bens de consumo, por exemplo, aguentou-se bem em 2001. Inversamente, os tempos de crescimento têm zonas obscuras: cerca de 20% (uma em cinco) das indústrias nos Estados Unidos lutam contra retracções de mercado em cada ano.

Para as empresas com ambição de crescer durante uma crise, a boa notícia é que podem não ter que esperar muito tempo: o sector pode atravessar uma crise muito antes da próxima recessão...