Em primeiro lugar, porque o desenvolvimento das teorias de medida não tem acompanhado a rápida aceleração que caracteriza a economia dos tempos modernos. Em segundo lugar, porque o desenvolvimento da sociedade de informação tem potenciado alterações de grande vulto na organização dos mercados e na competitividade das empresas, facto este que não tem sido considerado na avaliação segundo os métodos tradicionais. Perante este cenário, resulta, então, uma avaliação pouco clara do valor possuído, assim como do próprio desempenho atingido pela empresa.

Como Anderson e Fornell salientam, «Qual a importância de aumentar a produtividade, de a economia crescer ou mesmo de a bolsa bater recordes, se os clientes não estiverem satisfeitos? O fundamental não será quanto se produz ou se consome, mas sim de que modo a produção satisfaz os Clientes.»

A avaliação das organizações pauta-se hoje por um conjunto de indicadores financeiros que apenas retratam o que se atingiu no que diz respeito a variáveis representativas de activos tangíveis, como sejam, EBITDA, ROI, Crescimento de Receitas, Índices de Performance, Conta de Proveitos, entre outros. Negligenciam-se outros aspectos que se tornam fulcrais para a vivência de uma organização, sob forma de activos intangíveis, como o Conhecimento, Sistemas de Informação e Gestão, Taxas de Produtividade e Retenção dos Colaboradores, Índices de Satisfação de Clientes baseada na Fidelidade dos mesmos, Capacidade de Retenção, Satisfação, Necessidades e Expectativas, entre outros.

Segundo a Business Week, de 8 de Março de 1999, acerca de um estudo sobre um grupo de empresas do sector industrial representadas no Dow Jones em 1970, os seus activos intangíveis representavam 50% do seu valor total. Em 1999, os mesmos activos intangíveis pesavam já 80%.

Existe, então, a necessidade de alterar profundamente os hábitos que caracterizaram o passado. O que se torna importante é, pois, visualizar o que a empresa consegue no presente com base na sua prestação no passado, e não analisar apenas o seu valor como se este constituísse um acto isolado sem qualquer razão aparente que o justifique. Recorrendo a um paralelismo ilustrativo, «De que vale a um homem do campo saber quanto colheu, se não sabe quanto plantou?» Para as organizações impõe-se o mesmo cenário. De que vale saber quanto se ganha, se não se tem conhecimento do que se investiu e para que se investiu?

Assim, a Satisfação de Clientes representa hoje um indicador avançado relativo à rendibilidade futura de uma organização e do seu valor actual. Saber como os seus clientes se sentem e se revêem na estrutura da empresa, aferir acerca da sua taxa de retenção e lealdade, da sua satisfação relativa a serviços prestados, perspectivas futuras, etc., constituem também instrumentos de medida que não devem ser descurados com estatutos análogos aos indicadores financeiros e de desempenho. A Satisfação de Clientes deve pois ser integrada como um objectivo central da Gestão já que apenas estes, possuem um papel evangelizador sobre os mercados. O Cliente deve ser posicionado no topo da pirâmide, sobre o qual a base deverá interagir, sendo que a base é constituída pela própria organização que, por gerar e estimular fluxos de informação com o topo, irá servir de alavanca para elevar a relação entre eles a um expoente característico de relações WIN-WIN.

O produto extraído directamente do conhecimento gerado pela interpretação dos Indicadores de Satisfação e métricas associadas, possibilitará, em articulação com o CRM, maximizar a rentabilidade individual do cliente em valor e interagir ao nível do processo de negócio, possibilitando diferenciar no serviço prestado e, deste modo, potenciar de forma óptima a rentabilidade da organização, uma vez que o valor da informação é hoje o único factor diferenciador na oferta, elevando exponencialmente o carácter competitivo da empresa.

Miguel Conim

Consultor

PT – Sistemas de Informação

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Artigo publicado no Jornal de Negócios – suplemento Negócios & Estratégia