É relativamente pacífico considerar as organizações como sistemas abertos, sendo sistema definido como um conjunto de elementos diferenciados, em interacção funcional e aberto, significando tal, com troca de energia e de informação com o meio envolvente.

Quem, em primeiro lugar abordou a perspectiva sistémica no estudo do meio envolvente, foram os biólogos, que mantêm, desde há muito, que um acréscimo de complexidade é a característica constante da evolução.

Por palavras simples, os organismos que possuam um maior número de partes (células diferentes, órgão diferenciados), que comuniquem mais intimamente umas com as outras, têm tendência, com o tempo, a desalojar os organismos menos complexos.

Esta perspectiva dos biólogos tem sido adpotada por investigadores da área das Ciências Sociais, para melhor compreender a causa do sucesso ou do fracasso das organizações.

Um investigador, Kauffman, divide os sistemas ao longo de um continuum em três tipos: ordenados, complexos e caóticos.

Os sistemas ordenados evoluem menos facilmente, porque são demasiado rígidos e não respondem a novas solicitações do meio com eficácia (grandes organizações burocráticas, como por exemplo a Função Pública).

Os sistemas caóticos evoluem mais lentamente, porque se a selecção natural encontra uma variação melhor, esta não se manterá estável o tempo suficiente para passar a uma segunda geração (micro e mini-empresas que dependem essencialmente da capacidade do seu fundador).

Os sistemas complexos são suficientemente flexíveis para se adaptarem à mudança e, ao mesmo tempo, suficientemente ordenados para reconhecerem e estabilizarem as mudanças mais adaptativas, se e quando essas mudanças acontecem.

Segundo o autor, os sistemas complexos que existem na fronteira entre a ordem e o caos são os mais susceptíveis de evoluir.

À luz desta abordagem, algumas conclusões se podem tirar para a gestão das organizações. Em primeiro lugar, é fundamental que se esteja permanentemente alerta para as alterações do meio envolvente para, em tempo útil, haver as adaptações necessárias e suficientes à continuação do sucesso.

Em segundo lugar, embora seja desejável ou, mesmo, imperativo, que exista diferenciação dentro da organização (pessoas com competências distintas e as mesmas pessoas, mas em evolução das suas competências) é também fundamental que exista uma coordenação dessas diferenças, no sentido de produzirem um bem maior, por via da sinergia e não um mal menor por meio da entropia.

Isto consegue-se dando especial ênfase à comunicação interna, tomada de decisão partilhada, actividades de “team building” e gestão do desempenho. No entanto, a descoordenação, muitas vezes deve-se, também, a conflitos de interesses entre as pessoas e a organização e a “lutas” internas pelo poder e influência.

Nestes casos, é da responsabilidade única da alta-direcção não permitir que esse tipo de situações ocorra, embora, em alguns casos, isso possa parecer, por via da competição, produzir bons resultados. Quando, realmente, esses bons resultados aparecem, acabam por se transformar em maus, no médio / longo prazo.

Em terceiro lugar, ter a consciência de que a inovação e a diversidade não implicam falta de rotinas, naquilo que são todo o tipo de actividades que as requerem, para serem eficientes.

Em suma, diversidade, especialização, complexidade, capacidade de adaptação e descentralização, desde que coordenadas por um subsistema de controlo eficaz, são a chave da sobrevivência e do desenvolvimento organizacionais.

Tendo em consideração que a tecnologia e o capital são factores de acesso não-diferenciado, são as pessoas que fazem, de facto, a diferença.

E fazem-na pelas suas competências e capacidade de sistematizar regras e procedimentos e, como não poderia deixar de ser, pela genialidade, ou não, com que governam o subsistema de controlo.