A atribuição de uma licença bancária aos CTT no âmbito da esperada privatização vem relançar, pela enésima vez ao longo da sua história, quer no interior da própria empresa quer nas tutelas, o debate sobre o desenvolvimento deste tipo de actividade no seu seio. É extraordinariamente simples atribuir a licença, mas é muito complexo criar internamente as condições para implementar este negócio. 

A pergunta de partida que se elabora é esta: poderão duas culturas tão diferentes como a do serviço de correios e a bancária, coexistir no mesmo espaço físico? A partir daqui já tomam forma os três grupos de potenciais candidatos à privatização: ou um especialista em correios que necessariamente estabelecerá uma parceria com uma entidade bancária; ou um banco que estabelecerá uma parceria com um especialista em correios; ou um banco postal com experiência em aproveitar algumas sinergias (poucas) dos dois serviços e obviamente será estrangeiro. Se o leitor for administrador dos CTT vê com frequência entrar pela porta do seu gabinete empresas ou as mais diversas entidades a propor utilizar este canal para a comercialização dos seus produtos, quer financeiros ou de outra índole.

As centenas de balcões espalhados pelo país são apetecíveis. Contudo, não é fácil vender. A comercialização impõe formação no produto, normas e procedimentos, funções administrativas, logística, ou seja, uma panóplia de perfis funcionais em termos de recursos humanos para que as operações sejam executadas com a máxima segurança numa estrutura de, como se frisou, de centenas de balcões pré-existentes e formação de massa critica bem dirigida e vocacionada para funções específicas. Alargar o âmbito significa novas competências, novas funções e uma nova cultura dentro da actual. Custa milhões.

Se a privatização vem necessariamente com a licença bancária, então o custo dos CTT também se altera em função de um novo projecto que pouca coisa oferece mais actualmente, além de espaço físico. Há muitas restrições no panorama actual. O autor destas linhas, na qualidade de ex-director dos Serviços Financeiros Postais em 1995,entrado após um período conturbado em que a rede de vendas estava desmoralizada em virtude dos problemas surgidos nos fundos de investimento, verificou, de imediato, este constrangimento que era a inexistência de uma cultura bancária, a qual não se constrói de um dia para o outro.

Na altura, só para formar no Instituto de Formação Bancária 250 funcionários, seleccionados no interior dos CTT, em função de novos perfis funcionais, os quais seriam distribuídos por determinados balcões num programa auto-sustentado., eficiente e seguro, de alargamento da base de produtos financeiros comercializados custava em valores nominais e à moeda de hoje, quase 50 milhões de euros. A isto deveríamos acrescentar toda a infraestrutura complementar, ampliando fortemente os valores.

Para além do mais, os segmentos vocacionados para os CTT são muito específicos, conservadores e com uma estrutura etária diferente da restante banca, ou seja, outros custos de atendimento. O interesse de um banco público em constituir uma parceria com os CTT levou-me a estudar o projecto e a propor à Administração dos CTT na altura não se avançar por esse caminho mas aproveitar outras potencialidades dos Serviços Financeiros Postais (SFP), que são muitas, no alargar da base de produtos financeiros promovidos por entidades com rating elevado. Posteriormente avançou-se com um banco postal, cuja experiência foi negativa.

Economista, ex-Director dos Serviços Financeiros Postais dos CTT (1995)