De facto, estudos afirmam que cerca de metade das pessoas faz habitualmente resoluções de Ano Novo. As organizações têm rotinas semelhantes de balanço, embora muitas vezes sejam feitas um pouco antes, na época dos orçamentos.

No caso das resoluções pessoais, as pesquisas estimam que apenas 8% das pessoas tenham sucesso na sua realização. E no caso das empresas? O que deve um gestor fazer para que as empresas consigam atingir os seus objetivos e não se fiquem pela percentagem de 8% de sucessos das resoluções pessoais? Seja a nível pessoal ou a nível profissional, progride mais rápido quem sabe onde quer chegar. Isto acontece porque, se soubermos para onde queremos ir, tomamos ações coerentes com esse caminho e trabalhamos de forma mais focada e alinhada.

Dentro deste espírito, e independentemente da altura em que é feita esta reflexão, há dois fatores críticos de sucesso: que o processo seja feito de uma forma estruturada e normalizada com o estabelecimento de métricas que possam ser monitorizadas ao longo do ano, seguindo um processo de definição de objetivos e monitorização do seu atingimento.

É verdade que a grande maioria das empresas já estabelece objetivos a serem cumpridos a curto, médio e longo prazo. Mas é preciso também refletir sobre qual é o caminho e as ações necessárias para lá chegar, ou seja, alinhar os objetivos estratégicos com os recursos específicos e ações necessárias para que estes aconteçam.

Não é suficiente dizer que o objetivo da empresa para o ano seguinte é aumentar a sua quota de mercado ou conseguir a liderança em determinado segmento. É necessário saber qual deverá ser o contributo específico de cada equipa para que se consiga atingir este objetivo comum. Dessa forma cria-se o alinhamento necessário para estabelecer relações claras entre os indicadores tanto horizontal como verticalmente.

O processo ideal é aquele em que a gestão de topo define os seus objetivos estratégicos a três anos (três a cinco objetivos disruptivos), tendo estes de ser posteriormente desdobrados em objetivos a concretizar no ano seguinte. Neste processo, deverão também ser identificadas as iniciativas de melhoria dos processos que têm impacto nestes objetivos estratégicos, bem como as métricas e metas a atingir e os recursos associados. Este processo deve ser revisto mensalmente e, sempre que existam desvios, deverão ser criadas imediatamente contra medidas. No Japão, esta metodologia é designada como Hoshin Kanri: "Ho" e "shin", "Ho" significa método e "shin" significa bússola, "Kanri" significa gestão.

O grande resultado deste desdobramento de objetivos é que, por um lado, os colaboradores percebem o impacto que as suas atividades têm no sucesso da organização e, por isso, tornam-se mais motivados. Por outro lado, também a direção consegue ter a certeza de que o trabalho diário que está a ser feito está totalmente alinhado com os objetivos da empresa. O grande segredo deste método é a criação de um processo de geração de pensamento crítico de forma a garantir a existência de objetivos estratégicos disruptivos.

Faço, por isso, votos de que este início de ano sirva de inspiração para as organizações. Para que façam planos para o futuro, focados em objetivos disruptivos concretos, desdobráveis por toda a organização e com KPI mensuráveis. Desta forma, será mais fácil que mais empresas consigam atingir os seus objetivos, muito além dos 8% de sucesso das normais resoluções de Ano Novo.

Senior Partner Kaizen Institute Western Europe

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