Por outro lado, fala-se da importância dos centros de decisão nacional, houve e há pactos e compromissos mais ou menos consistentes para promover o crescimento económico e “reformar a Nação”.

Utilizando uma imagem culinária, está muito bem olhar para a omeleta, mas convém também olhar para os ovos que a compõem. Ingredientes necessários para que esta omeleta económica seja bem conseguida são a força/crescimento das grandes empresas e a relação entre este crescimento e o crescimento do Produto Interno Bruto (PIB).

Portugal tem um desempenho fraco em ambas as dimensões – as suas 20 maiores empresas do final de 2006 cresceram a sua facturação em 6,8% e o PIB mal cresceu. Em comparação, no tradicional “parente pobre” da economia Portuguesa no espaço EU-15 + Suíça, a Grécia, as 20 maiores cresceram mais de 15% e a economia cresceu mais de 4%.

Outro ponto curioso é que Portugal está rodeado, em termos de desempenho, pelos “muito grandes”: Alemanha, Reino Unido, Itália e França (todos do G8, com multinacionais fortes e marcas nacionais reconhecidas internacionalmente). Comparar sim, mas com conta, peso e medida: convém não esquecer que em termos absolutos e não relativos, o nosso PIB per capita é de apenas dois terços do PIB per capita destes países.

O que é que as grandes empresas Portuguesas têm feito então de diferente das grandes empresas gregas, irlandesas, belgas, austríacas ou espanholas? Vários factores têm sido a regra e não a excepção (quer no fazer, quer no não fazer), resultando em que o comportamento colectivo das 20 maiores seja inferior ao das suas congéneres europeias.

1 – Não têm ido às compras, perdendo escala relativa. A belga Inbev, maior cervejeira do mundo, resultou da aquisição e do controlo da brasileira Ambev pela Interbrew em 2004; a OMV austríaca é a 5ª maior empresa de “oil & gas” da Europa, em resultado de tomada de participações no mundo petroquímico e petrolífero da Europa Central. Ainda em Junho de 2007 repetiu o modelo ao duplicar a sua participação na MOL, a maior empresa da Hungria. Ambas integram os índices de “large caps” dos seus países (a lista de exemplos seria grande e abrangente em termos de sectores: o banco belga Fortis, a operadora de comunicações espanhola Telefónica, a eléctrica espanhola Iberdrola, ?)

2 - Não têm inovado o suficiente. Nos últimos anos surgiram novos modelos de negócio que se implantaram por “engenho e arte” em vários destes países. Exemplos incluem a transportadora aérea RyanAir na Irlanda e a têxtil Inditex-Zara em Espanha, cujos modelos de negócio inovadores têm ajudado a transformação das respectivas indústrias e feito as delícias dos redactores dos business cases académicos. A RyanAir, criada em 1985, triplicou o seu número de passageiros entre 2002 e 2006. A Inditex em 2002 começa os trabalhos no seu novo centro logístico em Saragoça, em 2004 abre a loja número 2.000 e hoje possui 3.327 lojas em todo o mundo. Claro que o seu sucesso foi plantado antes de 2002 – mas sem sementes, não há colheita. Mais uma vez, ambas integram os índices de “large caps” dos seus países.

3 – Possuem estruturas de governance que não facilitam a tomada de decisões. A existência de Conselhos de Administração de decisão colegial e colectiva, sem repartição clara de poder de decisão e delegação de competências, é um convite para a inacção. Noutros países, a regra é a responsabilização (que não é um termo pejorativo!) dos executivos pela tomada de decisões, pela tomada de riscos e pelo desempenho. Este modelo torna-se ainda mais complexo quando existe intervenção accionista paralela ou sobreposta à dos executivos, dado que atrasa, condiciona ou paralisa a evolução das empresas. Em Portugal, os exemplos têm permitido a jornais de negócios quebrar record após record de visitas a sites e de vendas, além de oferecerem manchetes, dia após dia, sobre os mesmos temas.

4 – Estão demasiado virados para dentro. Esquecem-se, porventura, que a globalização que hoje se vive é um regresso ao mundo pré-1ª Guerra Mundial, em que bens e serviços circulavam livremente em todo o mundo, acelerada pela evolução vertiginosa de transportes, mercados financeiros e comunicações. O que foi atípico foi a restrição de trocas globais a que se assistiu na segunda metade do século XX, as memórias é que são curtas. Pena, para quem se continua a orgulhar de ter liderado o primeiro esforço de “globalização” com sucesso.

Todos estes factores dependem da vontade de quem lidera estas empresas. Para os incumbentes, trata-se de encarar as aquisições como uma evolução natural em mercados saturados. Para os empreendedores, apostar na inovação disruptiva. Para os incumbentes empreendedores, ambas. Em qualquer caso, é condição necessária que os gestores estejam dotados de mecanismos de tomada de decisão eficientes e eficazes e que tenham ambição.