O conflito organizacional é mais comum entre pares ou profissionais do mesmo grau hierárquico do que entre chefias e subordinados. Do ponto de vista da tipificação destes conflitos poderíamos caracterizá-los entre conflitos institucionalizados e conflitos relacionais. Os conflitos institucionais tendem a associar-se a decisões estratégicas e corporativas que, de alguma forma, alteram condições de trabalho, formas de retribuição ou mesmo a natureza funcional. A prudência na resposta e o planeamento da sua intensidade e formalização é deveras importante. Promover a participação de todos na apresentação e implementação destas decisões, procurando a adesão da maioria, tenderá a proporcionar um processo mais tranquilo do que a mera imposição das mesmas.

As empresas têm o poder de direcção dos seus trabalhadores, o que, em última análise, lhes confere o poder de implementação dessas mudanças, podendo mesmo recorrer-se ao poder disciplinar para esse efeito. No entanto, é bem melhor ter trabalhadores convencidos do que vencidos, quer em termos de ambiente de trabalho quer de produtividade e actividade da empresa. Para além disso, a nossa lei laboral prevê, em termos bastante amplos, o dever de informação das estruturas de representação dos trabalhadores, designadamente sindicatos e comissões de trabalhadores, as quais terão, sem um esforço de apresentação e defesa das medidas propostas pela empresa, o monopólio da discussão das mesmas junto dos trabalhadores, o que não substitui os benefícios de uma comunicação mais directa.

Da mesma forma também devemos alertar para uma correcta medida do impacto de determinadas decisões, directrizes e mudanças e o seu impacto contratual e psicológico de um determinado colaborador. Relembramos o tema que discutimos recentemente acerca do mobbing e suas implicações e consequências jurídicas e económicas - trabalhadores acossados retiram sempre valor à empresa, seja directamente através de acções judiciais seja indirectamente pela perda de produtividade.

Quanto aos conflitos relacionais, em diversos inquéritos de satisfação que são realizados com vista a corrigir questões relacionadas com rotatividade, avaliação de clima ou mesmo satisfação individual, não raro verificamos em Portugal uma preocupação e valorização imensa da questão do relacionamento interpessoal. Se bem que podemos considerar esta variável como mais ou menos importante, a verdade é que não a podemos escamotear e deixar de considerar o peso que ela tem na satisfação, retenção e produtividade nas empresas Portuguesas.

De um ponto de vista da gestão - a um nível mais estratégico - poderão ser implementadas algumas medidas com impacto a médio e longo prazo e que poderão contribuir para um maior controlo de questões desta natureza, como apresentamos nos "Pontos a Fazer".

O mais importante a considerar nestas questões será o facto de determinados colaboradores considerarem um bom local de trabalho, aquele em que conseguem desenvolver amizades ou relações profissionais privilegiadas de acordo com o relacionamento que estabelecem.

Apesar de o local de trabalho poder ser aquele em que uma determinada pessoa permanece mais tempo, a consciência de que uma amizade pode advir, eventualmente, de uma relação laboral mas de forma excepcional, poderá contribuir em muito para que determinadas desilusões ou crispações se evitem e se consideram como parte de um contexto competitivo e exigente.
Por fim, não valerá a pena dramatizar em excesso momentos de tensão e crispação interpessoal. Uma equipa capaz de exprimir as suas emoções - de forma controlada e bem direccionada como apresentamos - é uma equipa mais flexível, transparente e envolvida na organização. Não esqueçamos que um dos instintos mais básicos do ser humano é o instinto gregário, que a expressão emocional pode ser gerida como catarse e de forma inteligente (relembremos o conceito de inteligência emocional) e que um comportamento muito rígido, quebra mais facilmente.

Nesta como noutras matérias laborais, é de extrema importância que se desenvolva a capacidade de adaptação, pois a versatilidade tenderá a ser, cada vez mais, a marca do sucesso profissional.



NOTAS
1 - Na definição dos seus valores corporativos não evite a consideração emocional do trabalho. Da mesma forma aumente o peso do relacionamento interpessoal nas avaliações de desempenho.
2 - Crie momentos corporativos de reflexão, brainstorming e catarse. Normalmente em ambientes informais e com a presença da gestão da empresa (participativa), são momentos que da tensão passam à reunião de ideias e feedback de extremo interesse.
3 - Promova a mudança de rotinas. Crie equipas mistas em incentivos, em grupos de trabalho transversais à empresa e a diferentes departamentos. Se possível troque equipas de lugar e promova novas interacções e perspectivas.