Na era da globalização, a diluição de fronteiras e não concentração geográfica determinam significativamente o modo de acção e de organização das empresas, impondo novas exigências e desafios na gestão de pessoas. Frequentemente, as multinacionais recorrem a quadros altamente especializados que, em contextos de internacionalização, desenvolvem actividades estratégicas, críticas ao sucesso organizacional - os expatriados.

Na verdade, a opção pela expatriação suporta-se, em regra, na necessidade de ancorar as novas empresas nos modelos de gestão e valores da empresa-mãe através, nomeadamente, do controlo directo, criação de rede e difusão de conhecimentos. Complementarmente, não se pode renegar a perspectiva individual, pois tal opção constitui-se como uma oportunidade de desenvolvimento e desafio para quadros e gestores de elevado potencial que deste modo adquirem novas experiências e conseguem afirmar o seu valor no contexto empresarial.

Saliente-se, a este propósito, que o Código do Trabalho em vigor (Lei 07/2009, de 12 de Fevereiro) define o destacamento de trabalhadores prevendo a possibilidade de um trabalhador contratado por uma empresa estabelecida noutro Estado prestar a sua actividade em território português, bem como a situação inversa de um trabalhador português, contratado por uma empresa estabelecida em Portugal, ser destacado para prestar a sua actividade noutro Estado.

No que concerne mais precisamente ao destacamento em território português, o mesmo apenas é admissível numa das seguintes situações: (i) em execução de contrato entre o empregador e o beneficiário que exerce a actividade, desde que o trabalhador permaneça sob a autoridade e direcção daquele; (ii) em estabelecimento do mesmo empregador, ou empresa de outro empregador com o qual exista uma relação societária de participações recíprocas, de domínio ou de grupo; ou (iii) ao serviço de um utilizador, à disposição do qual foi colocado por empresa de trabalho temporário ou outra empresa. O destacamento em território português não é aplicável ao pessoal navegante da marinha marcante.

Existem, ainda, limites à utilização do destacamento de trabalhadores, prevendo o Código do Trabalho normas de aplicação necessária salvo nos casos expressamente excluídas por Lei, nomeadamente: (i) segurança no emprego; (ii) duração máxima do tempo de trabalho; (iii) períodos mínimos de descanso; (iv) férias; (v) retribuição mínima e pagamento de trabalho suplementar; (vi) segurança e saúde no trabalho; (vii) medidas de protecção na parentalidade e aos menores; (viii) igualdade de tratamento e não discriminação.

Para além da observância das referidas normas legais, tem-se tornado imprescindível a implementação, por parte das empresas, de procedimentos de selecção, formação, remuneração, carreiras e repatriação específicos. Efectivamente, a gestão de expatriados constitui, cada vez mais, um novo domínio de acção nas empresas - a gestão internacional de recursos humanos.

Neste âmbito, a selecção de indivíduos com o perfil apropriado à expatriação impõe exigências que ultrapassam o mero domínio de línguas ou competências técnicas. Aliás, características como a tolerância à ambiguidade e incerteza, flexibilidade, empatia cultural e determinantes motivacionais são factores críticos para a selecção. Porém, neste processo, há que atender, igualmente, a outras questões como sejam os interesses e planos de desenvolvimento pessoal e a própria estrutura familiar do candidato.

No sentido de facilitar a integração do expatriado são desenvolvidas acções prévias de familiarização com a língua, cultura e região de acolhimento, bem como de formação e desenvolvimento de competências específicas para o exercício profissional. De igual forma, também a dimensão familiar é frequentemente integrada na gestão do processo pela própria empresa que assume a preparação de condições de acolhimento específicas.

Por outro lado, a gestão de carreiras e de recompensas é também um factor chave a considerar no âmbito da expatriação.

A gestão de carreiras é determinante para a fidelização do trabalhador à empresa, devendo integrar três fases: a preparação da saída para um novo país, a integração e sucesso nessa nova experiência e a preparação do retorno e continuidade.

Assim, para além do compromisso de expatriação, a empresa deve orientar esforços no sentido da efectiva avaliação e recompensa dos resultados do expatriado e definir de forma consistente uma estrutura de carreira que permita a integração do período de expatriação no desenvolvimento individual e organizacional, dando-lhe um sentido partilhado.

Efectivamente, a remuneração em contexto de internacionalização de recursos humanos constitui uma matéria delicada em virtude do acréscimo de custos originados para a empresa. Tendo por princípio a justa remuneração do trabalhador é necessário garantir não só o reconhecimento de competências e resultados mas também condições e nível de vida adequado, independentemente do país para o qual o trabalhador é deslocado.

Uma dimensão crítica na gestão dos expatriados tem a ver com o respectivo retorno. Particularmente críticas são as situações de falha na expatriação (regresso antecipado) que decorrem frequentemente de uma ou várias componentes que não foram devidamente geridas: falta de motivação; insuficiência técnica; imaturidade emocional; inadaptação cultural; ou problemas familiares. Porém, ainda que tratando-se de processos bem sucedidos, com alguma frequência, verifica-se que este retorno resulta em processos de desvinculação com a empresa. Alguns expatriados em situação de retorno sentem um fenómeno de ausência de desafio, fecho de ciclo e, em situações extremas, fracasso. Importa que as empresas preparem o retorno planeado de forma a conter estes sentimentos negativos de frustração e aproveitem a experiência e potencial do trabalhador regressado.



TOME NOTA
1. Os expatriados desenvolvem actividades estratégicas, críticas para o sucesso e imagem organizacional;

2. A tolerância à ambiguidade e incerteza, flexibilidade, empatia cultural e determinantes motivacionais são factores críticos para a selecção de potenciais expatriados;

3. Para além da formação para a função, a dimensão familiar é frequentemente integrada na gestão do processo expatriação;

4. A empresa deve preparar não só a saída para um novo país e a integração e sucesso nessa nova experiência como também a preparação do retorno e continuidade dos trabalhadores.