Opinião
Confiança em contexto de trabalho: factor-chave de coesão e sucesso
Num momento de crise em que tanto se fala de austeridade, restrições e cortes, mais do que nunca é essencial desenvolver estratégias de confiança nos próprios líderes, nas empresas e no futuro.
Em contexto de trabalho é manifesta a importância do sentimento de cooperação e apoio por parte de pares e superiores. Inclusivamente, nos casos em que as características da actividade ou do próprio contexto impõem relações menos perenes e um acrescido nível de competitividade, tende-se a procurar nas interacções a previsibilidade e a segurança que permitem transformar as ameaças em desafios e os desafios em sucessos.
Mais do que obrigações formais que visam estritamente objectivos racionais e económicos procuram-se compromissos implícitos que permitem acreditar no valor social das relações e que facilitem o estar e agir em contexto de trabalho.
Trata-se, na verdade, de um procura constante por ambientes e relações de confiança, como forma de lidar com a complexidade e incerteza, criando condições de consistência e perenidade nas relações.
Há muito que a confiança é compreendida pelos psicólogos como um elemento moderador quer das relações entre pessoas quer mesmo das relações entre organizações. Consequentemente, é essencial que os gestores tenham em consideração esta dimensão na relação com clientes, parceiros e trabalhadores. A confiança ganha (e não imposta, como por vezes se defende) determina, nos clientes relações de legitimação e nos parceiros relações de credibilidade. Quanto aos trabalhadores, a confiança desencadeia comportamentos de respeito, compromisso e colaboração, potenciando desta forma o sucesso organizacional.
Em regra, é passível identificar-se cinco dimensões/princípios básicas a que as organizações têm de atender para fomentar o sentimento de confiança: a integridade (coerência entre valores e acção), a competência (o tipo, nível e utilização dos recursos), a consciência (previsibilidade e conhecimento), a lealdade (alinhamento e partilha) e a abertura (disponibilidade).
Estas dimensões/princípios devem sempre estar subjacentes a qualquer processo de tomada de decisão, constituindo a base fundacional de qualquer estilo de liderança que se pretenda bem-sucedida.
Assim, as organizações devem fomentar a confiança no negócio através da razoabilidade das decisões, sustentabilidade da acção e conduta ética. Nas relações com os trabalhadores, este compromisso é conseguido através da solidez dos valores e princípios, transparência, objectividade e equidade no tratamento.
A confiança sai significativamente prejudicada nas situações em que as organizações apresentam uma visão pouco clara, uma liderança frágil e inconstante, um marcado desajustamento cultural e um baixo controlo sobre as pressões do mercado, conduzindo, nestes casos, a situações de excessiva pressão sobre os trabalhadores.
Para além das organizações, também compete aos trabalhadores contribuírem para o ambiente de confiança, não só através da consistência dos valores e do cumprimento ético mas também e sobretudo através da credibilidade da acção, ou seja, através da integridade, intencionalidade, capacidade e resultados.
Ora, se, por um lado, a confiança revela-se como sendo um dos principais factores de legitimação da liderança, por outro, o estilo de liderança é determinante para a sua percepção, sendo possível adoptar medidas favorecedoras deste sentimento. A coerência entre a visão e a orientação estratégica determina a inteligibilidade do projecto da empresa e o commitment dos seus trabalhadores. A exemplaridade dos princípios e reforço dos valores, juntamente com o estilo de comunicação, contribuem para a integridade da relação entre líder e colaboradores, propiciando modelos de acção e conduta.
Relações de trabalho transparentes, justas e objectivas, favorecem o sentimento de equidade e potenciam o desenvolvimento de estratégias de colaboração, bem como o sentimento de coesão de equipa.
Se ao nível externo, condições adversas de crise e/ou competitividade exacerbada conduzem a condições de instabilidade pondo em causa a confiança, esta tem de ser enaltecida de forma significativa ao nível interno das organizações. Os efeitos de uma incorrecta gestão dos processos de aumento ou redução de pessoal, avaliação de desempenho, gestão de carreiras e sistemas de recompensas, são particularmente delicados para a confiança percepcionada. Falhas percepcionadas ao nível de equidade e integridade, reflectem-se em termos de empenhamento, motivação, fidelização, retenção e desempenho dos trabalhadores.
Num momento de crise em que tanto se fala de austeridade, restrições e cortes mais do que nunca é essencial desenvolver estratégias de confiança nos próprios líderes, nas empresas e no futuro. Estratégias de encorajamento e desenvolvimento, comunicação aberta e consciente, valorização e integração da diversidade, integridade, coerência e responsabilização. Todos estes são factores essenciais para empresas que se pautam pelo reconhecimento do valor dos seus recursos humanos como factor diferenciador. A confiança funciona como o elemento aglutinador que permite às empresas consolidar o potencial dos seus recursos humanos e aproveitá-lo efectivamente em novos desafios.
A construção da confiança exige tempo e recursos. O seu reforço tem efeito exponencial e fomenta a coesão e colaboração. A confiança como elemento essencial das relações laborais não passou incólume ao legislador tendo, inclusivamente, criado formas especificas de contratação, como é o caso da comissão de serviço, a que o empregador pode recorrer quando se tratem de funções cuja natureza suponha especial relação de confiança nos termos previstos no Código do Trabalho e/ou em Instrumento de Regulamentação Colectiva aplicável à empresa.
Porém, a quebra de confiança constitui um factor de instabilidade e conflito de difícil reposição, sendo, por isso, admissível ao empregador, em casos de microempresas ou de trabalhador que ocupe cargo de administração ou de direcção, opor-se judicialmente à reintegração em caso de litígio, com fundamento do regresso do trabalhador ser prejudicial e perturbador do funcionamento da empresa.
TOME NOTA
1. Todos procuramos ambientes e relações de confiança, como forma de lidar com a complexidade e incerteza, especialmente em momentos de crise e/ou competitividade exacerbada;
2. Os trabalhadores contribuem para o ambiente de confiança, através da integridade, intencionalidade, capacidades e resultados.
3. Uma liderança frágil e inconstante e uma visão pouco clara ameaçam a confiança em contextos de trabalho;
4. A confiança desencadeia comportamentos de respeito, compromisso e colaboração potenciando desta forma o sucesso organizacional.
*Associada da Teixeira de Freitas, Rodrigues e Associados claudia.torres@tfra.pt
** Docente Universitária acsd.duarte@gmail.com
Mais do que obrigações formais que visam estritamente objectivos racionais e económicos procuram-se compromissos implícitos que permitem acreditar no valor social das relações e que facilitem o estar e agir em contexto de trabalho.
Há muito que a confiança é compreendida pelos psicólogos como um elemento moderador quer das relações entre pessoas quer mesmo das relações entre organizações. Consequentemente, é essencial que os gestores tenham em consideração esta dimensão na relação com clientes, parceiros e trabalhadores. A confiança ganha (e não imposta, como por vezes se defende) determina, nos clientes relações de legitimação e nos parceiros relações de credibilidade. Quanto aos trabalhadores, a confiança desencadeia comportamentos de respeito, compromisso e colaboração, potenciando desta forma o sucesso organizacional.
Em regra, é passível identificar-se cinco dimensões/princípios básicas a que as organizações têm de atender para fomentar o sentimento de confiança: a integridade (coerência entre valores e acção), a competência (o tipo, nível e utilização dos recursos), a consciência (previsibilidade e conhecimento), a lealdade (alinhamento e partilha) e a abertura (disponibilidade).
Estas dimensões/princípios devem sempre estar subjacentes a qualquer processo de tomada de decisão, constituindo a base fundacional de qualquer estilo de liderança que se pretenda bem-sucedida.
Assim, as organizações devem fomentar a confiança no negócio através da razoabilidade das decisões, sustentabilidade da acção e conduta ética. Nas relações com os trabalhadores, este compromisso é conseguido através da solidez dos valores e princípios, transparência, objectividade e equidade no tratamento.
A confiança sai significativamente prejudicada nas situações em que as organizações apresentam uma visão pouco clara, uma liderança frágil e inconstante, um marcado desajustamento cultural e um baixo controlo sobre as pressões do mercado, conduzindo, nestes casos, a situações de excessiva pressão sobre os trabalhadores.
Para além das organizações, também compete aos trabalhadores contribuírem para o ambiente de confiança, não só através da consistência dos valores e do cumprimento ético mas também e sobretudo através da credibilidade da acção, ou seja, através da integridade, intencionalidade, capacidade e resultados.
Ora, se, por um lado, a confiança revela-se como sendo um dos principais factores de legitimação da liderança, por outro, o estilo de liderança é determinante para a sua percepção, sendo possível adoptar medidas favorecedoras deste sentimento. A coerência entre a visão e a orientação estratégica determina a inteligibilidade do projecto da empresa e o commitment dos seus trabalhadores. A exemplaridade dos princípios e reforço dos valores, juntamente com o estilo de comunicação, contribuem para a integridade da relação entre líder e colaboradores, propiciando modelos de acção e conduta.
Relações de trabalho transparentes, justas e objectivas, favorecem o sentimento de equidade e potenciam o desenvolvimento de estratégias de colaboração, bem como o sentimento de coesão de equipa.
Se ao nível externo, condições adversas de crise e/ou competitividade exacerbada conduzem a condições de instabilidade pondo em causa a confiança, esta tem de ser enaltecida de forma significativa ao nível interno das organizações. Os efeitos de uma incorrecta gestão dos processos de aumento ou redução de pessoal, avaliação de desempenho, gestão de carreiras e sistemas de recompensas, são particularmente delicados para a confiança percepcionada. Falhas percepcionadas ao nível de equidade e integridade, reflectem-se em termos de empenhamento, motivação, fidelização, retenção e desempenho dos trabalhadores.
Num momento de crise em que tanto se fala de austeridade, restrições e cortes mais do que nunca é essencial desenvolver estratégias de confiança nos próprios líderes, nas empresas e no futuro. Estratégias de encorajamento e desenvolvimento, comunicação aberta e consciente, valorização e integração da diversidade, integridade, coerência e responsabilização. Todos estes são factores essenciais para empresas que se pautam pelo reconhecimento do valor dos seus recursos humanos como factor diferenciador. A confiança funciona como o elemento aglutinador que permite às empresas consolidar o potencial dos seus recursos humanos e aproveitá-lo efectivamente em novos desafios.
A construção da confiança exige tempo e recursos. O seu reforço tem efeito exponencial e fomenta a coesão e colaboração. A confiança como elemento essencial das relações laborais não passou incólume ao legislador tendo, inclusivamente, criado formas especificas de contratação, como é o caso da comissão de serviço, a que o empregador pode recorrer quando se tratem de funções cuja natureza suponha especial relação de confiança nos termos previstos no Código do Trabalho e/ou em Instrumento de Regulamentação Colectiva aplicável à empresa.
Porém, a quebra de confiança constitui um factor de instabilidade e conflito de difícil reposição, sendo, por isso, admissível ao empregador, em casos de microempresas ou de trabalhador que ocupe cargo de administração ou de direcção, opor-se judicialmente à reintegração em caso de litígio, com fundamento do regresso do trabalhador ser prejudicial e perturbador do funcionamento da empresa.
TOME NOTA
1. Todos procuramos ambientes e relações de confiança, como forma de lidar com a complexidade e incerteza, especialmente em momentos de crise e/ou competitividade exacerbada;
2. Os trabalhadores contribuem para o ambiente de confiança, através da integridade, intencionalidade, capacidades e resultados.
3. Uma liderança frágil e inconstante e uma visão pouco clara ameaçam a confiança em contextos de trabalho;
4. A confiança desencadeia comportamentos de respeito, compromisso e colaboração potenciando desta forma o sucesso organizacional.
*Associada da Teixeira de Freitas, Rodrigues e Associados claudia.torres@tfra.pt
** Docente Universitária acsd.duarte@gmail.com
Mais artigos do Autor
Trabalho emocional e "burnout"
20.06.2012
