Porém, a sua aplicação tem sido escassa. O sector hoteleiro, salvo raras excepções, utiliza as metodologias de trabalho «de sempre», financia-se de forma tradicional, investe pouco em novas tecnologias, cresce a ritmo lento e .... queixa-se da falta de promoção, do esmagamento de preços por parte dos operadores e da concorrência de outros destinos. Julgamos que vale a pena falar de 3 excepções nacionais (existindo algumas mais), para entendermos o que tem de ser feito.

Começando pelo Grupo Accor / Amorim destaca-se em primeiro lugar o facto de não pretender ganhar prestígio com a hotelaria (até porque já o detinha), mas dinheiro. Assim, e sempre focalizado nas necessidades do mercado, realizou investimentos moderados no segmento médio e alto (Sofitel, Mercure e Novotel), apostando fortemente no sector económico, dominado anteriormente por produtos de baixa qualidade. Actualmente conta com uma ampla rede de hotéis ÍBIS em todo o País, a qual apresenta um desempenho operacional e financeiro acima da média e prepara-se para avançar para uma rede de hotéis super-económicos. Por último, e deixando de lado questões emocionais da propriedade que tanto preocupam inúmeros hoteleiros nacionais, iniciou a colocação de várias das suas propriedades em fundos de investimento, permitindo gerar liquidez para a sua expansão. Podem sempre argumentar que sem a solidez financeira do Grupo Amorim, derivada de outras áreas, ninguém o conseguiria fazer, mas esse é um falso argumento, pois como recentemente afirmava um responsável por um banco de investimento; «dinheiro há sempre, o que falta são bons projectos».

O Grupo Vila Galé é exemplo disso. Após o primeiro (ou o segundo) hotel, os responsáveis poderiam ter ficado a gozar as delícias do sol algarvio e a viver dos rendimentos dessas duas unidades. Pelo contrário, fixaram como meta inaugurar um hotel por ano, criar uma marca própria, não tiveram receio de tendo somente experiência em hotéis de resort investir em hotéis de cidade, nem de sair do mercado regional, para o mercado nacional e mais recentemente para o mercado internacional. Saliente-se ainda a preocupação de controlar os custos não apenas na operação,mas logo na fase de construção, reduzindo assim o investimento e permitindo maiores rentabilidades sobre os capitais próprios.

Por último, temos o Grupo Pestana, o qual, nascendo e crescendo numa ilha se desenvolveu em força para o continente, com as dificuldades inerentes, e apostou no timesharing como forma de financiamento numa altura em que o modelo estava «pelas ruas da amargura». Direccionando o seu posicionamento nas 4 e 5 estrelas e em destinos turísticos com expressão a nível nacional, o seu portfólio é eclético, compreendendo desde hotéis de resort tradicionais vocacionados para turismo de massas, a hotéis de charme e de luxo para clientelas específicas. A nível de expansão internacional, imprimiu uma velocidade elevada, encontrando-se presente na maioria dos países de expressão portuguesa (incluindo também S. Tomé). Londres será o próximo passo, permitindo afirmar-se como a primeira cadeia nacional a sair do seu mercado cultural tradicional ( o que aliás já começou com a abertura de hotéis na Argentina). «Last but not least» adquire a gestão da rede de Pousadas, cadeia pública de unidades de pequena dimensão espalhadas por todo o País, um enorme desafio para quem está habituado a gerir unidades de grande dimensão em pólos turísticos desenvolvidos.

Comum a estes três exemplos, com estratégias diferentes, está a velocidade de desenvolvimento, a qual assenta em muito trabalho, mas também na coragem de arriscar, de decidir bem mas rapidamente e sobretudo num desejo permanente de crescer.