O último número da Harvard Business Review (setembro-outubro 2019) dedica quatro artigos ao tema do equilíbrio vida-trabalho ("work life balance"). Este tema, atual e muito pertinente, continua a ser discutido e estudado, porque sabemos que interessa às empresas, às pessoas e, espero que também, aos decisores políticos. Vou olhar apenas para a perspetiva das pessoas e das empresas. 

No primeiro desses artigos(1), a autora aborda o desafio que se impõe às organizações de gerir os atuais colaboradores de elevado potencial. Segundo aquela investigadora do INSEAD, Jennifer Petriglieri, o contexto empresarial é hoje caracterizado por profissionais que têm filhos e que na maioria dos casos integram um casal em que o cônjuge é também um profissional ativo. O que ela designa de casais com duas carreiras ("dual-career couple"). Os estudos mostram que casais em que ambos têm um elevado nível de formação e educação trabalham a tempo inteiro em funções de gestão exigentes e têm um nível de ambição semelhante, tendem a gerir melhor a articulação entre tempo de trabalho e tempo de família, com um resultado superior em termos de desempenho profissional e de felicidade pessoal. Estudos sociológicos evidenciam também que quando cada membro do casal se dedica ao trabalho e à vida familiar, de forma balanceada e equilibrada entre os dois, então consegue maior realização profissional, uma melhor relação de casal e existe uma menor probabilidade de divórcio. O artigo ilustra como é que a relação de casais com duas carreiras revela ser mais forte ao ser construída no respeito pelo crescimento do outro enquanto profissional, na ajuda mútua de lidar com os diferentes desafios e etapas de cada um e na capacidade de constante articulação para perceber quem a cada momento acorre a um filho que está doente ou a uma mãe idosa que precisa de um cuidado ou resolve qualquer outra necessidade quotidiana familiar.

Aqui no Dean’s Corner, interessa-nos o que isto significa para as empresas. O que a investigação de vários anos de Jennifer Petriglieri vem mostrar é que as características dos profissionais que estamos a gerir nas empresas são diferentes. E não são só as novas gerações que apresentam essa nova forma de estar. Profissionais de 40 e mais anos também procuram conseguir uma melhor conciliação entre a vida pessoal e familiar e o seu trabalho. O que as empresas têm então de perceber é que os fatores de motivação e de realização são diferentes. Dois elementos são cruciais e devem ser geridos de forma cuidada. A flexibilidade de horário e/ou de local de trabalho e a gestão das oportunidades de crescimento e mobilidade dos profissionais. Os estudos mostram que quando se aumenta a flexibilidade a este tipo de colaboradores, a produtividade aumenta. E mostram também que a disponibilidade para a mobilidade e para a mudança de funções ou de local de trabalho existe, mas é decidida considerando o impacto no caminho profissional de cada um dos membros do casal e não apenas no impacto para um deles. A gestão passa a ter de considerar a pessoa no concreto, com a sua história e circunstância e não a função e um caminho tipificados num trabalhador ideal (que não existe).

Empresários e gestores pretendem recrutar as competências que melhor respondem às necessidades das tarefas a desempenhar e sabem que é importante reter esse talento. Mas estamos a observar uma incapacidade crescente das empresas de reter talento porque querem gerir as pessoas de "hoje" com as ferramentas de "ontem".

Será que podemos continuar com este "luxo" de perder talento? Não será possível trabalhar numa melhor conciliação vida-trabalho? A sustentabilidade social das empresas passa certamente também por este caminho. Estejamos atentos.

 Católica Porto Business School

(1)Petriglieri, J. (2019) "How dual-career couples make it work". Harvard Business Review