Recentemente, participei num debate sobre a falta de incentivos, tanto no contexto empresarial como na motivação dos trabalhadores. Para alguns especialistas, a ausência de incentivos adequados explica a falta de grandes empresas em Portugal e a baixa produtividade dos trabalhadores. Além disso, a economia portuguesa, especialmente nas áreas de inovação e investigação, depende fortemente dos incentivos, como os fundos europeus. Esta dependência crescente faz-me lembrar os estudos de Ivan Pavlov, que treinou os seus cães a salivar ao som de um sino, usando métodos de condicionamento clássico. Pavlov mostrou que, ao treinar alguém ou algo com recompensas ou punições, a resposta acaba por ocorrer de forma automática, sem necessidade de um estímulo direto.

Ao aplicar este conceito ao ambiente de trabalho, é comum acreditar-se que a motivação dos trabalhadores depende essencialmente de incentivos, como bónus ou punições. Muitos gestores seguem esta abordagem, esperando que recompensas monetárias ou sanções melhorem a produtividade. No entanto, esta estratégia tem limitações claras. Os incentivos podem, em certos casos, ser eficazes, contudo, quando mal geridos podem ter consequências negativas.

O incentivo geralmente associa uma recompensa a um comportamento desejado ou de ameaçar com uma penalização, caso o comportamento não ocorra. Contudo, décadas de investigação mostram que, em muitas situações, os incentivos acabam por ter o efeito oposto. A motivação baseada em recompensas externas não aumenta necessariamente o desempenho; as pessoas ficam motivadas apenas para obter a recompensa. Quando esta desaparece, o comportamento também se perde. Além disso, tarefas sem compensação imediata tornam-se menos atraentes.

Outro problema dos incentivos é que podem inibir a criatividade e o pensamento inovador. Quando as pessoas são motivadas apenas por recompensas, tendem a optar pelo caminho mais fácil, minimizando o esforço e evitando riscos. Isto pode levar a uma redução na qualidade do trabalho e à falta de inovação, uma vez o foco está na recompensa, não em explorar novas ideias.

Neel Doshi e Lindsay McGregor, no seu livro "Primed to Perform", argumentam que a estratégia de "cenouras e paus" pode compelir os trabalhadores a cumprir as suas funções, mas não cria uma cultura de alto desempenho a longo prazo. Segundo eles, o que sustenta um desempenho elevado são três fatores: prazer, propósito e potencial. Quando os trabalhadores se sentem satisfeitos com o trabalho que realizam (prazer), compreendem o impacto do seu trabalho (propósito) ou acreditam que o trabalho os ajudará a atingir objetivos pessoais (potencial), o desempenho melhora substancialmente. Estes fatores são chamados de "motivos diretos", porque estão ligados diretamente ao trabalho. A combinação destes três elementos resulta em "motivação total", associada a níveis mais altos de criatividade, ética e resiliência.

Com a expansão da União Europeia e a inclusão de novos países, Portugal sabe que, no futuro, começará a receber menos fundos europeus. O atual modelo económico, fortemente baseado em incentivos e fundos europeus, limita a inovação, a produtividade e o crescimento, ao invés de potenciar o verdadeiro talento das empresas e trabalhadores portugueses. O desafio é mudar esta dinâmica e promover uma economia mais autossustentável.

Outro componente essencial para esta transformação é fomentar uma cultura de empreendedorismo e risco. Nas economias prósperas, empresas e indivíduos são impulsionados por motivações intrínsecas — como o propósito e o desejo de causar um impacto positivo. Estes são motivadores mais fortes e sustentáveis do que incentivos financeiros. Uma cultura que valoriza a criatividade, a persistência e a aprendizagem com os erros leva a um sucesso mais duradouro do que uma que apenas recompensa conquistas imediatas.

Além disso, o crescimento económico depende fortemente da inovação, que não pode ser incentivada indefinidamente. Os investimentos em inovação devem gerar valor. Ufuk Akcigit, professor de Economia na Universidade de Chicago, refere num artigo do Banco Mundial que o aumento dos investimentos em I&D nos EUA nas últimas quatro décadas não resultou em maiores ganhos de inovação e produtividade. Muitas empresas têm usado incentivos para proteger as suas posições de mercado, em vez de procurar inovações genuínas.

Empresas e indivíduos precisam de ter a motivação interna e o ambiente adequado para continuar a inovar sem suporte externo constante. Sistemas que incentivem a colaboração e a troca de conhecimento criam as condições para um crescimento orgânico.

O sistema educativo e as políticas públicas também devem evoluir para acompanhar estas mudanças. É necessário desenvolver programas que promovam a criatividade, o empreendedorismo e o pensamento crítico, e não apenas oferecer incentivos financeiros. O investimento na educação não deve focar-se apenas na atribuição de fundos, mas em criar ambientes que preparam os alunos para resolver problemas complexos e inovar sem depender exclusivamente de recompensas externas.

A longo prazo, uma economia baseada apenas em incentivos está condenada à mediocridade. Portugal tem o potencial de criar um ambiente económico dinâmico e inovador, mas precisa superar a mentalidade de "cenouras e paus" e adotar um modelo em que o prazer, o propósito e o desenvolvimento pessoal sejam os motores do sucesso.

Em conclusão, embora os incentivos possam ser eficazes para objetivos de curto prazo, o crescimento sustentável e uma força de trabalho criativa requerem uma mudança de paradigma. O foco deve ser a criação de um sistema onde a motivação intrínseca — prazer, propósito e potencial — prevaleça sobre recompensas externas e punições.