Está preparado para lidar com o "mobbing" na sua organização? Se não está, devia. Tudo indica que ele exista na sua empresa e lhe esteja a custar dinheiro, para além de gerar danos nos trabalhadores envolvidos, quer nas vítimas ("mobbed") quer em quem assiste ("sighted mobbers").

Estudos recentes concluíram que, nos Estados Unidos, 13% dos trabalhadores sofrem de "mobbing" (termo que tem progressivamente vindo a ser substituído por "workplace bullying"), e que 24% dos trabalhadores sofreram já de "mobbing" no passado. Estima-se que, numa organização de mil pessoas, o "mobbing" cause prejuízos directos de 1,2 milhões de dólares [880 mil euros], sem contar com a perda de produtividade. Trata-se de um fenómeno transversal e generalizado, ao qual há que responder dentro da empresa.

Em Portugal, e na esteira da legislação comunitária, o artigo 29.º do Código de Trabalho regula a matéria, a que dá o nome de assédio, que define como o comportamento indesejado, praticado quando do acesso ao emprego ou na relação laboral, com o objectivo ou o efeito de perturbar ou constranger a pessoa, afectar a sua dignidade ou de lhe criar um ambiente intimidativo, hostil, humilhante ou desestabilizador.

Em bom rigor, para estarmos perante verdadeiro "mobbing" não se poderá tratar de um incidente isolado, mas de uma série de factos sucessivos, ao longo de um período mais ou menos longo, que seja apto a produzir os efeitos acima apontados. E não se pense que o "mobbing" é sempre dirigido contra o elo mais fraco de uma organização: os autores distinguem, quanto às espécies de "mobbing" possíveis, não só o "mobbing" vertical (do chefe para o subordinado) e horizontal (de colegas), mas também o "mobbing" ascendente, em que vários trabalhadores subordinados se aliam secreta ou tacitamente para "fazer a vida negra" ao seu chefe.

Em debates de cultura organizacional com objectivos comparativos entre países, um dos pontos de concordância face às maiores diferenças entre Portugal e os padrões europeus, prende-se com a falta de uma cultura verdadeiramente meritocrática. As vantagens teóricas desta dinâmica de avaliação e progressão na carreira são consensuais do ponto de vista da opinião de empregadores e trabalhadores, mas são estes últimos que mais entraves e desconfiança apresentam nas tentativas de mudança já ocorridas nalgumas organizações com vista a esta alteração paradigmática. Desta forma, continuamos a assistir a uma mobilidade de progressão e desenvolvimento profissional extremamente reduzida quando comparada com outros a que existe noutros países.

E parece-nos que a raridade de uma cultura de meritocracia está intrinsecamente associada a uma maior ocorrência de casos deste género. A extrema dependência de um trabalhador de uma relação de longa duração e respectiva "segurança laboral", a ténue possibilidade de mudar para funções mais diferenciadas - interna ou externamente - e os parcos meios colocados ao serviço de uma avaliação de desempenho transparente e objectiva, tornam um colaborador extremamente vulnerável a este tipo de fenómenos e com uma margem de "poder de defesa" débil e submissa.

Da mesma forma, quando falamos de uma chefia pressionada de forma desequilibrada pela sua equipa, os factores referidos anteriormente aplicam-se igualmente. A existência deste tipo de pressões perde-se entre relatos subjectivos, interpretações rebuscadas da direcção ou administração e no silêncio toldado pelo receio e poucas "portas de saída" no mercado de trabalho.

A nossa lei considera a prática de "mobbing" uma contra-ordenação muito grave, punível com coima até cerca de 19 mil euros no caso de empresas com volume de negócios superior a 500 mil euros - estando indexado ao valor das unidades de conta judiciais, o valor vai sofrendo pequenas alterações. Para além disso, a vítima terá direito a reclamar da empresa uma indemnização pelos danos patrimoniais e não-patrimoniais, muito contando aqui a questão de saber se o "mobbing" era conhecido e sancionado pela hierarquia.

Como forma de combater o "mobbing" e os seus efeitos, é fundamental a existência de normas de conduta na empresa que estabeleçam os padrões e os limites nas relações entre colegas e entre chefias e subordinados, bem como mecanismos de avaliação da efectiva aplicação dessas normas, de modo a permitir detectar situações menos correctas que estejam a ocorrer. A formação é, também, uma boa aposta. A Intel, por exemplo, tem mesmo uma política de formação dos seus funcionários em "conflito construtivo", ensinando como se deve conduzir uma troca de argumentos no ambiente de trabalho. Trata-se de investir hoje no que pode ser o evitar de uma grande despesa amanhã, e que com certeza será um ganho de produtividade futura, com a obtenção de um ambiente de trabalho acolhedor e optimista, desalojando inimigos internos.

O que fazer 1 - Contemple um código de conduta no seu manual de procedimentos interno. Além de ser uma ferramenta importante para uma Certificação de Qualidade, poderá ser uma forma de contextualizar comportamentos desenquadrados e reger disputas internas com imparcialidade. 2 - Introduza a temática do relacionamento interno nas avaliações e crie parâmetros de medida deste item, baseados no código de conduta 3 - Analise de forma urgente o relacionamento interno entre colaboradores da sua empresa. Este factor poderá ser vital para aumentar os seus índices de produtividade.