José Paulo Esperança, Presidente do Audax: as vendas iniciais são decisivas para uma start-up.

José Paulo Esperança é professor catedrático de Finanças do ISCTE. Foi gestor de empresas, com funções de direcção financeira, de produção e planeamento na TMN e nos móveis Olaio. É Pró Reitor para o empreendedorismo do ISCTE e presidente do Audax, centro de apoio ao empreendedorismo e às empresas familiares.

Qual é o retrato faz do tecido de PME em Portugal?
As PME portuguesas podem ser divididas em três grupos: as PME tradicionais que sobrevivem, apesar de um contexto de maior competição e de declínio do mercado interno; as PME inovadoras que conseguiram reinventar-se, lançando novos produtos e serviços e conquistando novos mercados; e as novas PME, start-ups que em muitos casos foram criadas com uma ambição global desde a sua nascença. As principais fragilidades das PME portuguesas têm a ver com a estrutura financeira, dado que o endividamento excessivo é ainda endémico, e a capacidade de gestão. O principal ponto forte é a capacidade de adaptação. As PME foram grandes actores da recuperação das exportações com os sectores tradicionais como os têxteis, o calçado ou a agricultura a desempenhar um papel importante.

Quais são as principais dificuldades para um empreendedor em Portugal?
Portugal ainda não atingiu um clima inteiramente favorável à actividade empresarial. O nível e custo do processo de licenciamento, a dificuldade de encerramento de uma empresa e a lentidão do sistema judicial constituem obstáculos consideráveis, apesar da facilitação do processo de constituição das empresas. O financiamento, um problema muito significativo para as empresas mais antigas, sobretudo devido à dificuldade recente de acesso ao crédito, é provavelmente menos grave para a criação de novos negócios devido à disponibilidade de fundos de apoio aos empreendedores e aos investidores que os apoiam.

O que é crucial num projecto de start-up?
Existe uma clara evidência sobre a importância decisiva da equipa. A capacidade de execução é o principal factor de sucesso de um novo negócio. O plano de negócios tende a ser menorizado em períodos de euforia, como nos anos 90, mas é um elemento fundamental enquanto instrumento de planeamento e factor de persuasão dos investidores. Não deve, no entanto, ser excessivamente complexo e consumir demasiados recursos a empreendedores e investidores.
As vendas iniciais são decisivas para a sobrevivência de uma start-up. Em muitos casos o estabelecimento de contactos prévios com cliente potenciais e a criação de parcerias pode reduzir substancialmente o risco do novo negócio.

No caso das PME procuram-se bons empresários e nas start-ups bons empreendedores. E a gestão?
Tanto as PME como as start-up enfrentam um forte défice de competências de gestão. Existe algum progresso neste domínio mas a solução para o défice de competências de gestão é diferente. Para as PME mais antigas é importante dinamizar o mercado de trabalho para gestores, com possibilidade de recrutamento de gestores e formação interna. Nas empresas familiares, predominantes no sector empresarial, é fundamental melhorar o planeamento da sucessão dos empresários e facilitar a reestruturação empresarial, os processos de fusão e aquisição de empresas que aumentaria a eficiência, sobretudo em actividades com forte pressão internacional sobre os custos.
Nas start-up é necessário aumentar a disponibilidade de mentores e fomentar a existência de gestores experientes em novos negócios que poderiam ser contratados por empreendedores com boas ideias e dificuldade de execução. Formas flexíveis de remuneração, indexadas ao desempenho futuro da empresa, incluindo participação no capital, são necessárias para viabilizar essa disponibilidade.