O Van Eeghen Group foi fundado em Amesterdão em 1662 e a família ainda é dona do negócio, que se reinventou ao longo dos séculos. Negociou lã e vinho, ajudou a financiar o então recém-criado Estados Unidos da América e direcionou os negócios para café, cacau, vegetais desidratados e especiarias após a Segunda Guerra Mundial.

A sua longa história apresenta muitos erros e apostas certeiras, incluindo uma aposta na imigração norte-americana que incluiu a compra de cerca de 5,5 milhões de acres em Nova Iorque e na Pensilvânia antes de se desfazer do imóvel por um pequeno lucro em 1840 (a família admite ter vendido um pouco cedo demais).

Hoje, é especializada em adquirir ingredientes especiais, como extratos de plantas para produtos como alimentos infantis e suplementos nutricionais, negócio que estabeleceram em 1991. O administrador Jeroen van Eeghen, de 41 anos, vem da 15.ª geração da dinastia, tendo assumido o cargo em 2012 de Willem, de 70 anos, primo do seu pai.

A dupla discutiu a sua visão sobre empresas familiares, sucessão e o desafio de equilibrar a tradição com o progresso numa entrevista dada à Bloomberg na sede da empresa em Amesterdão, em abril.

O que é único na vossa empresa?

Jeroen van Eeghen: De uma forma geral, acho que não precisamos de pessoas muito oportunistas. Claro que somos dinâmicos, mas tem que haver um pouco de sensibilidade de longo prazo e também valorização dos funcionários e coisas assim.

Quão importante é o crescimento versus estabilidade?

JVE: Se se permanecer horizontal, em determinado momento desaparecerá. Temos crescido bastante agressivamente nos últimos anos. Então não pensem que estamos apenas de mãos dadas. As vendas quase triplicaram em relação a 2013. Mas, talvez haja alguma razão para que no ano que vem não cresçamos. Aí, vou explicar ao conselho e vai ficar tudo bem - se eu tiver uma boa razão. Não haverá ninguém na reunião de acionistas - se houver uma boa razão para isso - que diga: ‘Porque é que não crescemos 10% este ano?’

Como é que a família planeia a sucessão?

Willem van Eeghen: A sucessão é diferente em cada geração. A maneira como lidámos com a contratação de Jeroen foi excelente. Nós terceirizámos o processo de contratação. Em 2011, o conselho supervisor enviou uma carta para a família e disse que eu estava prestes a reformar-me. Nós também dissemos que se nenhum candidato qualificado se apresentasse, nós olharíamos para fora da família. As pessoas tinham que enviar uma carta de apresentação e um currículo. Eles fizeram um comité com um "head hunter" externo, uma pessoa de recursos humanos e fizeram a avaliação preliminar.

Por que vocês mudaram para ingredientes funcionais?

WVE: Estávamos a trabalhar com café e cacau e eu não gostava da negociação. O mercado tinha mudado de tal forma que ou se faz em larga escala, como a Cargill faz, ou não se faz. Caso contrário, fica-se preso em algum lugar. Precisávamos de fazer outra coisa e eu pensava realmente em algo que precisasse de mais conhecimento, para que a entrada de novatos não fosse fácil. E alimentos funcionais encaixam-se muito bem. Eu estava fazer o trabalho no Japão, vi suplementos em lojas e pensei que isso era algo realmente novo.

O que é que 357 anos de história trazem?

JVE: Perspetiva. Por volta de 1900, poderia argumentar que éramos uma das empresas mais poderosas da Holanda. E falei com um historiador e eles disseram que por volta de 1800 também éramos uma das maiores casas na América. Entre esse período houve um mergulho. Se olhar em termos mais longínquos, poder-se-á manter sucessos e fracassos em perspetiva.

Porque é que o van Eeghen sobreviveu?

WVE: Ajuda que a família não esteja dependente do dividendo. Há muitas empresas familiares em que os acionistas se tornaram mais dependentes do pagamento de dividendos e, se é um ano mau, precisam de vender a casa. Tivemos uma assembleia de acionistas onde anunciámos dividendos e nossos acionistas disseram: "Nós não precisamos disso, ponham nas reservas".

Qual é a sua história familiar favorita?

WVE: Suzanna Block era da segunda geração nos anos 1700. O marido morreu cedo. Ela teve três filhos, mas quando o marido morreu, os seus filhos eram demasiado jovens para assumir o poder. Então assumiu ela. Era altamente raro que uma mulher assumisse a liderança naquela altura. Era um mundo machista dominado por homens. O filho mais velho acabou por assumir o controlo, mas depois o filho morreu e Suzanna Block voltou a assumir o controlo. Então ela assumiu duas vezes. Salvou a empresa. Costumam dizer que as empresas familiares não sobrevivem duas ou três gerações. Esse foi quase o nosso caso.

(Texto original: How a 357-Year-Old Company Reinvents Itself for the 21st Century)