Notícia
"Medir custos e 'outcomes' tem de ser a nossa obsessão"
As mudanças com base nos resultados em saúde para o doente e as mudanças organizacionais dependem da medição e das lideranças.
13 de Dezembro de 2017 às 11:02
"O denominador comum que põe os 'stakeholders' todos a falar a mesma linguagem, e que mais à frente nos permite estar de acordo nas medidas, é falar dos 'outcomes' que interessam aos doentes", disse Francisco Rocha Gonçalves, membro do conselho executivo do IPO Porto ao falar dos "Factores críticos de sucesso à implementação".
"Olhar para o percurso dos cuidados de um doente e perguntar aos doentes que estão a fazer esse percurso qual é o 'outcome' que lhes interessa e que é sobretudo a possibilidade de regressar ao trabalho e à vida normal ou de ter um tempo de vida com alguma qualidade. O doente não nos vem pedir dez TAC, uma cirurgia, 22 sessões de radioterapia", acrescentou.
Por isso, as unidades de práticas integradas, onde o doente vai estar 80% do seu tempo, são um corredor de 50 metros que tem gabinetes de consulta médica, cirúrgica, psicólogo, voluntários, enfermagem, meios complementares de diagnóstico mais leves, porque os mais pesados estão numa localização central, e o espaço da consulta multidisciplinar e onde as principais decisões vão ser tomadas. "Isto com o mesmo modo de financiamento porque temos é de pensar nos 'outcomes' dos doentes", disse Francisco Rocha Gonçalves.
Produtividade e liderança
Tudo isto fez aumentar a produtividade dos profissionais em 25 a 40%, diminuir até 60% os custos da consulta com os meios complementares de diagnóstico e os medicamentos, e em até 40% a prescrição, com acesso a medicamentos inovadores. "Com a organização e os custos escondidos da ineficiência vamos buscar 20 a 30% do orçamento", salientou o administrador do IPO, para quem "medir custos e 'outcomes' tem de ser a nossa obsessão porque é preciso medir para depois saber gerir".
Pedro Beja Afonso, administrador do Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra, na sua apresentação sobre Reorganização interna e optimização de recursos, falou sobretudo do Hospital da Figueira da Foz onde foi até 2016 gestor. Realizou várias reorganizações internas e de optimização de recursos, feitas com as pessoas e os nossos parceiros, hospitais do SNS.
O Hospital da Figueira não tinha a via verde do AVC na urgência porque "não tinha neurologistas para dar apoio e os internistas não se sentiam seguros. Procurou-se apoio no Centro Hospitalar de Coimbra e usou-se a telemedicina e tele-radiologia para partilhar as imagens e a videoconferência para partilhar a decisão clínica. E foi implementada sem mais recursos". Salientou que "há um factor fundamental que é existência de lideranças clínicas fortes pois não há mudanças organizacionais sem o envolvimento dos profissionais do hospital".
"Olhar para o percurso dos cuidados de um doente e perguntar aos doentes que estão a fazer esse percurso qual é o 'outcome' que lhes interessa e que é sobretudo a possibilidade de regressar ao trabalho e à vida normal ou de ter um tempo de vida com alguma qualidade. O doente não nos vem pedir dez TAC, uma cirurgia, 22 sessões de radioterapia", acrescentou.
Produtividade e liderança
Tudo isto fez aumentar a produtividade dos profissionais em 25 a 40%, diminuir até 60% os custos da consulta com os meios complementares de diagnóstico e os medicamentos, e em até 40% a prescrição, com acesso a medicamentos inovadores. "Com a organização e os custos escondidos da ineficiência vamos buscar 20 a 30% do orçamento", salientou o administrador do IPO, para quem "medir custos e 'outcomes' tem de ser a nossa obsessão porque é preciso medir para depois saber gerir".
Pedro Beja Afonso, administrador do Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra, na sua apresentação sobre Reorganização interna e optimização de recursos, falou sobretudo do Hospital da Figueira da Foz onde foi até 2016 gestor. Realizou várias reorganizações internas e de optimização de recursos, feitas com as pessoas e os nossos parceiros, hospitais do SNS.
O Hospital da Figueira não tinha a via verde do AVC na urgência porque "não tinha neurologistas para dar apoio e os internistas não se sentiam seguros. Procurou-se apoio no Centro Hospitalar de Coimbra e usou-se a telemedicina e tele-radiologia para partilhar as imagens e a videoconferência para partilhar a decisão clínica. E foi implementada sem mais recursos". Salientou que "há um factor fundamental que é existência de lideranças clínicas fortes pois não há mudanças organizacionais sem o envolvimento dos profissionais do hospital".
