Num dos intervalos, ouvi um empresário a lamentar-se de que "os bancos estão a aumentar os 'spreads'" e de que "essa medida agrava ainda mais a situação das empresas". Este desabafo teve uma resposta curiosa: "o sr. Manuel, se comprar os melões a €1, pode eventualmente vendê-los a €1,5; mas se os comprar a €2, já não o poderá fazer. Terá que vendê-los a um valor superior." Ora este diálogo explica bem o que se está a passar actualmente no sector bancário - pena que a "desinformação" nos media seja tão grande. Se os bancos compram o dinheiro mais caro, para bem dos seus clientes, que certamente querem bancos sólidos, terão que fazer reflectir esse aumento nos "spreads" praticados.

Como se sabe, a nossa sociedade vive um problema de excesso de comunicação. E por vezes não é fácil a um banco conseguir que a mensagem esclarecedora se sobreponha a todos os impactos do excesso de comunicação. Para percebermos a dimensão das dificuldades, eu recordo que, segundo Jack Trout, nos últimos trinta anos produzimos mais informação que nos 5.000 anteriores; qualquer jornal diário actual contém mais informação do que a de que um europeu médio do séc. XVII podia dispor durante toda a vida, e publicam-se diariamente em todo o mundo mais de 4.000 livros. Ora é neste contexto de uma nova era de informação que as instituições financeiras vivem. Os bancos deverão estar muito bem preparados tecnicamente para perceberem e saberem esclarecer o alcance e os impactos desta situação, e dizer sempre a verdade. Toda a verdade. E é nestas situações de dificuldades que um banco poderá fazer toda a diferença. Na gestão de todo o processo, o banco deverá pautar-se por uma grande honestidade e humanidade, dando o máximo de atenção aos "casos", e em especial aos clientes menos esclarecidos, não deixando que se torne num acontecimento jurídico ou financeiro. Situações de declarações contraditórias, com avanços e recuos, na ânsia de dizer alguma coisa, não são o caminho. Parece-me que a forma de actuação a considerar é a de informar e esclarecer o mercado. E se isso é feito apenas pelos meios tradicionais, nos tempos que correm é insuficiente. Para além das linhas telefónicas de apoio e da sensibilização que pode ser feita pelos colaboradores do "front-office" dos balcões, deverá ser aplicado um plano de contingência que preveja as novas formas de comunicação, "social media". Meios correntes de "social media" incluem blogues, fóruns de discussão, "podcasts", "wikis" e vblogues. No passado, existiu sempre um problema de falta de oportunidades disponíveis para que o consumidor pudesse exprimir a sua opinião (positiva ou negativa)... Agora, tudo mudou. O consumidor está no controlo, e os bancos poderão apenas ficar a observar - perdendo-os pouco a pouco - ou juntar-se a eles. Se o seu banco não o fizer, fica aqui o aviso, algum outro o fará. As duas palavras-chave são: "autenticidade" e "transparência", com o objectivo final desejado: "confiança". Não é novo de facto, mas esta fase de "crise" pode ser uma excelente oportunidade para um banco "agarrar" aqueles clientes que já estão envolvidos com a sua marca, dando-lhes plenos poderes para se tornarem um verdadeiro "opinion maker".

Para isso, os funcionários da banca deverão estar treinados para actuar em situações de crise e com clientes difíceis. Num sector em fase de maturidade, sem grandes diferenças entres os produtos financeiros de cada banco, o que fará a distinção é a qualidade de serviço. E isso só é possível com colaboradores que dominem, para além da componente técnica, a "arte de sedução" dos clientes. A base desta actuação deverá assentar na criação de novos processos internos, programas de motivação e valorização dos colaboradores. Estes deverão receber apoio da cultura do banco, da estrutura organizacional e da liderança. Quem trabalha neste sector sabe que o desafio é grande, pois a aceitação e a adopção de mudanças culturais e estruturais implica que os líderes tenham como método de solução de problemas o princípio de cooperação e comunicação interna. Neste momento, é necessário um novo papel, com eficácia, através de uma estrutura organizacional solidária, baseada na delegação do poder e da iniciativa. Neste novo papel, o líder precisa de ser o modelo e o pivô da nova cultura organizacional. É quase como um processo de "realfabetização" e "reeducação", com diferentes desafios e novas formas de trabalho. Mas, eventualmente, muito necessário para o que vem aí...


Coordenador da pós-graduação em
Marketing & Banking Social Media, www.isgb.pt; Bancário.
Coluna mensal à segunda-feira