Opinião
Política de remuneração na banca: o bom, o mau e o vilão
Não merecem discussão os fundamentos das novas regras sobre política de remuneração na banca: o apelo à adequação entre remuneração e desempenho ("pay for performance"), a imposição do alinhamento da remuneração com interesses de longo prazo do banco e o imperativo que a remuneração seja estruturada de modo a não induzir risco excessivo, em relação ao risco tolerado de cada banco.
Não merecem discussão os fundamentos das novas regras sobre política de remuneração na banca: o apelo à adequação entre remuneração e desempenho ("pay for performance"), a imposição do alinhamento da remuneração com interesses de longo prazo do banco e o imperativo que a remuneração seja estruturada de modo a não induzir risco excessivo, em relação ao risco tolerado de cada banco.
Aliás, em Portugal há um bom ponto de partida para o tratamento da remuneração dos membros da administração, na medida em que se confia à assembleia geral, e não aos administradores, a competência para estabelecer as prestações remuneratórias. Todavia, a regulação deste tema entre nós tem revelado desacertos frequentes.
Em primeiro lugar, em 2009 foi aprovada uma Lei a obrigar uma aprovação anual de uma declaração sobre política de remunerações pela assembleia geral. Sendo uma medida preocupada com a maior influência dos accionistas no processo decisório ligado às remunerações, o efeito provocado foi precisamente o inverso. Com efeito, esta Lei determinou o mau resultado de confiar ao conselho de administração a competência para a apresentação da proposta de declaração sobre a política de remunerações. Quebrou-se, assim, uma importante orientação de que, para evitar conflito de interesses, a administração deveria abster-se de interferir na fixação da sua própria remuneração. A periodicidade anual do escrutínio, por seu turno, colide com a circunstância de as políticas remuneratórias apresentadas visarem um horizonte pluri-anual, mormente quanto à remuneração variável.
Há meses, ocorreu nova intervenção neste tema, com resultados ainda mais negativos, por obra de uma deficiente transposição de uma directiva europeia. Em causa está o dever de cada banco constituir uma comissão de remunerações, que seja responsável pela preparação das decisões relativas à remuneração. Daqui resulta uma possível duplicação de órgãos com competências remuneratórias – preparatórias, de um lado, decisórias, de outro -, o que gera consequências desfavoráveis a vários níveis. De um lado, uma duplicação de órgãos sociais é potenciadora de antinomias e disfuncionalidades. De outro lado, resulta um aumento de custos com a duplicação de estruturas societárias relacionadas com a remuneração. Por fim, outra consequência grave daqui decorrente é a do risco de esvaziamento (ao menos parcial) da influência do órgão com competências decisórias, no caso de ser criada uma comissão de remunerações paralela.
Além disso, o diploma obriga a que esta comissão de remunerações seja integralmente composta por administradores não executivos, o que resulta numa proximidade excessiva entre o órgão de administração e o processo decisório de estabelecimento de remunerações dos administradores de bancos. Esta exigência é particularmente desajustada no tocante à sua aplicação a bancos que adoptem o modelo de governo dualista, no qual, por definição, inexistem administradores não executivos.
É sabido que a regulação da política remuneratória na banca constitui um assunto complexo. Todavia, não é menos certo que os exemplos citados tornam o tema ainda mais nebuloso, burocratizante e escusadamente confuso.
Sócio da Sérvulo
pc@servulo.com
Aliás, em Portugal há um bom ponto de partida para o tratamento da remuneração dos membros da administração, na medida em que se confia à assembleia geral, e não aos administradores, a competência para estabelecer as prestações remuneratórias. Todavia, a regulação deste tema entre nós tem revelado desacertos frequentes.
Há meses, ocorreu nova intervenção neste tema, com resultados ainda mais negativos, por obra de uma deficiente transposição de uma directiva europeia. Em causa está o dever de cada banco constituir uma comissão de remunerações, que seja responsável pela preparação das decisões relativas à remuneração. Daqui resulta uma possível duplicação de órgãos com competências remuneratórias – preparatórias, de um lado, decisórias, de outro -, o que gera consequências desfavoráveis a vários níveis. De um lado, uma duplicação de órgãos sociais é potenciadora de antinomias e disfuncionalidades. De outro lado, resulta um aumento de custos com a duplicação de estruturas societárias relacionadas com a remuneração. Por fim, outra consequência grave daqui decorrente é a do risco de esvaziamento (ao menos parcial) da influência do órgão com competências decisórias, no caso de ser criada uma comissão de remunerações paralela.
Além disso, o diploma obriga a que esta comissão de remunerações seja integralmente composta por administradores não executivos, o que resulta numa proximidade excessiva entre o órgão de administração e o processo decisório de estabelecimento de remunerações dos administradores de bancos. Esta exigência é particularmente desajustada no tocante à sua aplicação a bancos que adoptem o modelo de governo dualista, no qual, por definição, inexistem administradores não executivos.
É sabido que a regulação da política remuneratória na banca constitui um assunto complexo. Todavia, não é menos certo que os exemplos citados tornam o tema ainda mais nebuloso, burocratizante e escusadamente confuso.
Sócio da Sérvulo
pc@servulo.com
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