Um dos mistérios da vida empresarial pode ser formulado da seguinte maneira: pedir e incorporar sugestões dos empregados nos processos de trabalho parece ser crítico para a melhoria do desempenho individual e organizacional. Se assim é, importa perguntar: por que razão é a solicitação de "voz" aos empregados um processo tão raro em muitos contextos organizacionais?

Investigação recente ajuda a responder: alguns gestores revelam aversão às contribuições para melhoria provenientes dos seus colaboradores porque detêm um fraco sentido da sua auto-eficácia gestionária. Dito de outra forma: a auto-imagem profissional de alguns gestores é demasiado frágil para que eles entendam o pedido de inputs como uma prática adequada e segura. As explicações são várias: se lhes der uma mão vão querer logo o braço; se peço a sua opinião poderão pensar que sou fraco; se eu sou o chefe é a mim que compete ter a resposta.

Estes sentimentos não são necessariamente demonstrações de fraqueza. Podem ser sintomas de auto-conhecimento, notas de realismo pessoal e provas de humildade. Dada a exigência colocada naqueles que exercem funções de liderança é até provável que a maioria dos gestores tenham passado por alguma cambiante do processo.

Trabalho publicado no Academy of Management Journal por Nathaniel Fast e seus colegas, mostra as implicações do processo anterior: gestores com baixa auto-eficácia gestionária defendem o seu ego não pedindo opiniões. A melhor forma de não se sentirem ofendidos no seu orgulho profissional passa por ignorarem as opiniões dos outros. O resultado é previsível: os gestores que mais precisam da ajuda dos outros são paradoxalmente aqueles que menos a solicitam. Porque isso não contribui para a melhoria do seu desempenho, pode tornar o seu ego ainda mais frágil, fechando--os num círculo vicioso de isolamento e defensividade.

Como quebrar o círculo? Várias ilações podem ser retiradas do estudo. Por um lado, o gestor pode iniciar diálogos produtivos de forma mais discreta, com uma pessoa de cada vez, em vez de se expor ao grupo e às suas dinâmicas imprevisíveis. Pode assumir as suas áreas de menor competência e solicitar o apoio do grupo para o complementar, assumindo com afinco as áreas de superior competência.

O trabalho encerra também implicações para os subordinados. Sentindo que ao chefe falta auto-confiança, podem "embrulhar" sugestões em elogios. Ou seja, em vez de apenas fazer sugestões que o chefe poderia interpretar como sinais críticos, podem combinar essas soluções com elogios justos. Na prática e com o tempo, esta forma de coaching ascendente pode tornar a chefia menos defensiva e mais capaz de responder menos defensivamente às tentativas de melhoria que não vêm dela própria. Quando perguntar pode ofender, o colaborador avisado não se limita a perguntar: prepara o líder e pergunta depois.

Professor da Nova School of Business & Economics.
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