A crescente necessidade de adaptação dos modelos de organização do trabalho à presente dinâmica e incerteza do mercado, pretensões dos clientes e exigências de natureza económica, social e política (nacionais e internacionais), tem contribuído para uma maior implementação de sistemas de avaliação nas organizações.

Cada vez mais, as organizações tomam consciência de que que a falta de medidas correctivas atempadas poderá tornar impossível executar o planeado e acarretar custos significativos e indesejados.

Assim, as organizações sentem maior necessidade de introduzir e/ou rever os seus sistemas de avaliação de desempenho para aferir possíveis causas de redução dos índices de produtividade e/ou de qualidade, aumento de reclamações, aumento de custos, incremento de acidentes de trabalho, absentismo e/ou elevada rotação de pessoal.

Tudo indica que o protagonismo concedido aos sistemas de avaliação irá acentuar-se nos próximos anos devido, inclusivamente, ao facto de algumas formas de despedimento actualmente previstas poderem ser facilitadas nos casos dos empregadores possuírem sistemas de avaliação que permitam justificar a necessidade de despedimento de determinados trabalhadores em detrimento de outros (por exemplo, o despedimento por inadaptação e o despedimento por extinção do posto de trabalho).

A avaliação de desempenho torna-se, efectivamente, fulcral sobretudo para comparar os padrões estabelecidos com o que foi efectivamente realizado e o que poderá vir a ser realizado no futuro.

Porém, nem sempre é fácil determinar o sistema de avaliação mais adequado às características e necessidades de cada organização.

Actualmente, ainda não foi encontrado um método de avaliação de desempenho que fosse considerado melhor ou totalmente isento de erro.

Tal deve-se, essencialmente, ao facto de os sistemas de avaliação visarem a medição de diversificados aspectos (nomeadamente traços de personalidade, comportamentos, resultados e comparação com outros) e de cada organização ter necessidades e características distintas, optando por implementar o método de avaliação mais adequado, designadamente, à sua dimensão, história, objectivos, natureza das funções, resultados pretendidos, propósito da avaliação e procura da veracidade dos resultados da mesma.

São sobretudo cinco as condições de eficácia identificadas para os sistemas de avaliação de desempenho, a saber: relevância (padrões de desempenho definidos para uma dada função sejam relevantes para o alcance dos objectivos organizacionais), sensibilidade (distinção pelo sistema de desempenhos bons e maus), confiança (consistência de julgamentos e procedimentos), aceitabilidade (avaliados deverão aceitar e rever-se no sistema) e praticabilidade (avaliados e avaliadores deverão compreender o sistema e considera-lo prático e útil). A estas condições deverá acrescer, ainda, a confiança entre os intervenientes (Gomes et al 2008: 492 ).

Atenta a importância da avaliação de desempenho, aconselha-se que esta seja efectuada com maior frequência para que durante o ano o avaliado possa, num clima construtivo, receber o apoio e feedback necessários a adequar o seu comportamento às necessidades e objectivos da organização. O insucesso da avaliação de desempenho poderá provocar graves disfunções a nível pessoal e organizacional.

Acresce que tem-se verificado uma mutação nas características exigidas aos colaboradores para fazer face às actuais necessidades das organizações e do mercado (nomeadamente autonomia do subordinado e intrapreneurship), bem como uma maior necessidade de prestação de trabalho em equipa.

"Como consequência deste conjunto de transformações, impõe-se uma reformulação das formas tradicionais de gestão por objectivos e de avaliação de desempenho, optando pela avaliação da Gestão e Processos e da interiorização da Política e da Estratégia da organização pelos trabalhadores (consciência da missão, dos valores, dos princípios de gestão). A avaliação periódica destas dimensões impõe-se como alternativa à simples avaliação do desempenho individual" (Lopes 2012: 232 ).

Finalmente, afigura-se ainda necessário adaptar os sistemas de avaliação de forma a poderem enquadrar devidamente o desempenho dos expatriados, cujo número tem vindo a incrementar.

Colocam-se, assim, vários desafios à gestão de pessoas, cuja complexidade tenderá a aumentar.

*Associada da Teixeira de Freitas, Rodrigues e Associados
claudia.torres@tfra.pt

** Sociólogo
rjm.tome@gmail.com