A história da Luís Simões (LS) remonta aos anos de 1930 quando, ainda jovens, Fernando Luís Simões e Delfina Rosa Soares, transportavam de carroça hortaliças e frutas para os mercados abastecedores de Lisboa e Malveira. O pai de José Luís Simões aventura-se então no transporte destes produtos, comprando o seu primeiro camião em 1948, e alargando na década de 50 o negócio ao transporte de materiais de construção.

Desde então, a empresa traça um percurso visionário, focando-se no cliente e desenvolvendo uma gestão estratégica de segmentação com vista à liderança e de aposta na competitividade via iberização.

Ultrapassa vários períodos conturbados, tanto a nível interno, (por exemplo, com a falência do principal cliente, depois da Revolução de Abril), como da vida nacional, caso da crise económica de 83, que afectou gravemente o sector dos transportes. Destes desafios, os três irmãos sócios da LS retiram, então, duas lições: não depender apenas de um cliente; e não permitir que nenhum sector de actividade represente mais de 20% do volume de negócios.

Hoje, a Luís Simões é uma referência na Península Ibérica, nos sectores da logística e dos transportes. Tem um património de 1750 colaboradores, dezenas de centros de operações logísticas de transporte, milhares de rotas de distribuição/dia, e uma frota de 2 mil veículos. Nos últimos cinco anos, de crise, cresceu mais de 30% nas vendas, sem perder dinheiro ou postos de trabalho.

Em entrevista, o presidente do Conselho de Administração da Luís Simões explica que a flexibilização e a potencialização daquilo que os clientes querem são factores diferenciadores. O caminho “de muito trabalho e de uma devoção absolutamente estruturada na procura das necessidades dos clientes” traçado na LS assenta numa ideia clara para José Luís Simões: “os compromissos que se assumem são para se cumprir”.

Quando, em 1973, com apenas 23 anos, assume a gestão da Luís Simões com os seus irmãos, que valores transmitidos pelos seus pais estão na base do posicionamento que assumem então: “o importante não é possuir camiões, mas servir clientes”?

Nas décadas de 50 e 60, Portugal vivia uma época de grande degradação da sociedade. Saia-se ainda da Guerra, e o país estava num estado em que ter trabalho era uma bênção de Deus. Os jovens de hoje não são capazes de situar esse contexto e, em geral, não temos noção disso, o que é uma pena.

Na Luís Simões, desfrutar do que fazemos a trabalhar é talvez dos valores mais relevantes que passaram ao longo dos anos. A veneração pelo trabalho vai acompanhar-nos sempre. Outro valor que seguimos é o da persistência: não deixámos até hoje a agricultura. Ainda hoje há actividade agrícola na LS, embora de pequeníssima dimensão, porque aquilo que foi herdado ficou enraizado.

Trata-se também de um conceito de complementaridade, que nasceu quando os nossos pais perceberam, logo nessas décadas, que havia que investir noutras actividades adaptadas à época. Estava-se a construir Portugal, a industrialização chegou, os contextos de desenvolvimento faziam-se com a guerra do Ultramar.

Po
rtanto, trabalho, persistência e complementaridade são os valores fundamentais que eu creio que estão na base do nosso crescimento. E para terem sustentação, foi preciso alimenta-los encontrando as necessidades dos clientes na actividade que tínhamos em mãos, e satisfazendo essas necessidades. Se para isso era necessário ter camiões, tínhamos camiões, tal como mais tarde investimos noutras coisas.

O nosso caminho foi sempre de muito trabalho e de uma devoção absolutamente estruturada na procura das necessidades dos clientes. E todo ele assenta numa ideia que hoje em dia eventualmente não é tão relevante: é que os compromissos assumidos são para se cumprir. Essa ideia foi muito incutida em todos nós.

A LS ultrapassou vários períodos conturbados, retirando desses desafios duas lições: não depender apenas de um cliente ou de um sector de actividade. Estas linhas estratégicas mantêm-se actuais no actual contexto socioeconómico?
Sim, mas têm de ser adaptadas à época em que vivemos, o que é um princípio saudável em que continuamos a acreditar. São lições que aprendemos e que devemos manter, embora não em absoluto. Antes como um princípio flexível. Se não tivermos flexibilidade não conseguimos acrescentar valor aos nossos clientes. Essa é a grande preocupação.

Há outro factor que me parece relevante neste contexto: nós somos três irmãos com uma diferença de idades considerável, e quando assumimos esta responsabilidade fizemo-lo os três, em conjunto. E muito mais tarde, deram-me um cargo com uma tarefa para desempenhar.

Ou seja, não instituímos uma liderança no conceito tradicional, desenvolvemos uma experiência que cresceu e uma complementaridade que fomos construindo, e que a dada altura percebemos que fazia uma química que era diferenciadora, criava valor aos clientes e valor interno, criava postos de trabalho e permitia, no conjunto, gerar prosperidade.

E essa cultura de gestão assente na ideia de flexibilização e adaptação contínua num mercado em constante desenvolvimento continua a ser essencial?
Sim, claro que o mundo em que vivemos hoje é muitíssimo diferente. Mas nos anos de 1970 ou 1980 a dependência de um cliente que tinha uma grande importância regional era absolutamente fatal. Hoje esse conceito não tem a mesma dimensão, porque esse mesmo cliente pode ter comprado tudo o que havia para comprar, inclusivamente o país.

Temos de ter noção de que há multinacionais que têm um PIB da dimensão do de Portugal. Portanto, a realidade não pode ser vista da mesma forma, tem de ser adaptada à actual conjuntura.

Na Luís Simões, face a esse conceito de adaptação contínua, continuamos fiéis ao princípio de que a necessidade de trabalhar em sectores muito diversificados nos permite obter complementaridade de serviços, flexibilidade e, acima de tudo, competências para desenvolver coisas que os clientes necessitam e que, muitas vezes, não sabem que necessitam. O que torna a nossa diferenciação competitiva.

A par de uma gestão estratégica de segmentação com vista à liderança e da aposta na competitividade via internacionalização, em que medida depende a missão da LS do factor inovação, desde sempre entendido como condição de sobrevivência?
Nós preferimos chamar-lhe iberização, porque não estamos presentes em muitos países. Tivemos noção que havia uma janela de oportunidade nos operadores que trabalhavam para outros destinos, e também que esse passo para a Península Ibérica estava relativamente ao nosso alcance. E portanto começámos a desenvolver trabalho nesses mercados.

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