Não é a pergunta do um milhão de dólares, mas poderá ser, ao invés, a de muitos e muitos milhões de dólares: qual o melhor caminho a traçar para se ascender ao cargo de CEO, numa era em que tudo está em acelerada mudança, em que as tecnologias ditam a rapidez na tomada de decisão, em que imperam novos modelos de negócios e novas formas de organização do trabalho e, sobretudo, em que se aposta em competências diferentes das tradicionalmente "preferidas" no século passado?

Para os muitos jovens que ambicionam subir os degraus da escada empresarial e atingir o seu topo, de pouco serve inspirarem-se no estilo de gestão daqueles que figuram no "top dos executivos de sucesso", que normalmente relatam as suas experiências em livro e que, pagos a peso de ouro, partilham também as suas práticas em conferências um pouco por todo o mundo.

Afinal, e para além dos atributos "normais" que se exige a quem lidera uma empresa – e que incluem uma boa capacidade de trabalho, um bom relacionamento com a equipa, experiência comprovada na área de negócio, aptidão para antecipar problemas e um conhecimento elevado da indústria em causa –e tendo em conta que não foi só o ambiente empresarial que se alterou profundamente, são cada vez maiores as evidências de que as competências necessárias para nele crescer e ascender à denominada C-suite estão a sofrer, igualmente, uma mudança significativa.

Assim e neste sentido, e com largos milhões de perfis detalhados de executivos que mapeiam as suas carreiras no interior do LinkedIn, a rede profissional com maior número de utilizadores a nível global (450 milhões) decidiu analisar os percursos de carreira de 459 mil dos seus membros espalhados por todo o mundo, mas que tenham trabalhado, entre 1990 e 2010 no Top 10 de Consultoras (eleitas pela Vault, "o melhor sítio na web de procura de emprego", como a apelida a revista Fortune, e que entre outras valências, elabora rankings de "prestígio" em vários segmentos).

O objectivo foi o de identificar, quantitativamente – na medida em que as avaliações qualitativas são o mais comum – "as" chaves para o sucesso demonstradas por estes executivos que ascenderam ao topo das suas carreiras ao longo do período em causa e que serve, também, para definir, o progresso das suas competências nos últimos 20 anos.

A análise centrou-se nos cerca de 64 mil membros (entre os 459 mil perfis analisados) que se tornaram CEO, vice-presidentes ou partners em empresas com pelo menos 200 empregados ao longo deste período, com particular enfoque no seu background académico, género, experiência (e anos) de trabalho e mudanças (na) de carreira. E a "grande" conclusão é a de que, na actualidade, atributos que outrora não eram considerados nem importantes e, em alguns casos até, contrários à ascensão comum na escada empresarial, são aqueles que poderão fazer a diferença para os gestores que ambicionam sentar-se na cadeira mais alta do poder. Com base na análise dos resultados do estudo, o VER traça, de seguida, as suas principais conclusões.

Carreiras "lineares" estão fora de moda

Sim, já não é novidade para ninguém que o "trabalho para a vida" é mesmo coisa do passado e que terminar uma carreira no mesmo sítio onde a mesma teve início é mais sinal de mediocridade do que propriamente de sucesso, independentemente da definição de ambos os termos.

Todavia e de acordo com o estudo do LinkedIn, ainda mais importante que a "rotação"entre várias empresas, dominar o maior número de áreas funcionais possível parece constituir agora a fórmula mais eficaz para se chegar mais depressa ao cume da montanha empresarial.

Para quem almeja alcançar o tão cobiçado "cognome" de executivo de topo, de nada serve passar anos e anos no departamento financeiro da empresa, por exemplo, mesmo que a especialização nas tarefas que o envolvem seja uma mais-valia. O que mais pontos acrescenta à possibilidade de se vir a ser escolhido para um cargo de topo aumenta significativamente para aqueles que já exercerem funções no departamento financeiro – seguindo o exemplo acima -, mas que também tenham passado pelo marketing e, se possível, por um outro ou mais departamentos empresariais. De acordo com a análise do LinkedIn, cada função adicional – para além da "primeira" – faz "disparar" a probabilidade de ascensão ao topo e representa, em média, o equivalente a três anos de experiência laboral. Ou, em síntese, quem dominar, em termos de conhecimento, o maior número de áreas organizacionais, tem uma larga vantagem comparativamente aos que apenas são especializados em determinada função.

Mas não só. Esta "multiplicidade" de experiência em funções diferentes só resulta para os que querem somar pontos no seu "visto para o topo" se o fizerem no interior de uma mesma indústria, mas não para os que "saltitam" de indústria em indústria. Ou seja, o ideal é exercer funções variadas numa determinada empresa – porque a experiência multifacetada oferece uma compreensão mais ampla dos objectivos, pontos fortes e fracos da organização em causa, redes de contactos, entre outros benefícios – mas, melhor do que esta multifuncionalidade, é apostar na possibilidade de se trabalhar em empresas diferentes. Complementarmente, a mudança de uma indústria para outra não é, de acordo com os perfis analisados, aconselhável aos mais ambiciosos, na medida em que a sua curva de aprendizagem se "dispersa" bem como a rede de conhecimentos e relacionamentos que se foi construindo na indústria "original".

A "expansão" de funções, e exactamente no caso dos CFO (Chief Financial Officer), foi objecto de um estudo recente desenvolvido pela Robert Half Management Resources, uma reconhecida empresa norte-americana especializada em contratação de executivos de várias áreas, mas com particular enfoque nas de contabilidade e finanças, e especializada também na identificação de tendências e condução de estudos relacionados com a contratação.

Em 2014, e no seguimento de entrevistas realizadas a 2100 CFO de um conjunto aleatório de empresas em mais de 20 dos maiores mercados dos Estados Unidos, o estudo em causa revelou que mais de oito em cada 10 CFO (85%) afirmaram ter expandido as suas funções para além das tradicionais que exerciam em termos de contabilidade e finanças ao longo dos três últimos anos (neste caso, 2013, 2012 e 2011), particularmente nas áreas de Recursos Humanos e Tecnologias de Informação. Com base na pergunta "em qual das áreas que se seguem e ‘exteriores’ às suas responsabilidades em termos de contabilidade e finanças, é que as suas funções se expandiram nos últimos três anos", 21% dos inquiridos responderam "Recursos Humanos", 19% apontaram "Tecnologias de Informação", 18% a área de "Operações", 17% a de "Marketing", com a área de Vendas e Desenvolvimento do Negócio a contar com 10% das respostas. No total, apenas 14% dos entrevistados afirmaram não ter expandido as suas funções para além daquelas para as quais foram inicialmente contratados (contabilidade e finanças).

De acordo com Paul McDonald, director executivo da Robert Half, "para além de ter de lidar com pressões adicionais no que respeita a questões regulatórias e de compliance, com controlos internos e, é claro, com os impostos, o CFO de hoje é também um conselheiro estratégico – e indispensável – das empresas". Adicionalmente, "com os avanços tecnológicos e com a ênfase na análise de dados e na transformação do negócio, as empresas estão a olhar para os seus responsáveis financeiros como ‘parceiros’ dos demais departamentos da organização, incluindo os RH e as TI, para ajudar a melhorar as suas eficiências, o crescimento das receitas e a contenção de custos", acrescenta ainda. Esta tendência continua em franca expansão, como também se pode ler num comunicado da Robert Half de Agosto de 2016, sendo que os próprios CFO admitem que ser um líder de negócio na actualidade é muito mais desafiante face há cinco anos.

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