Tem educado gerações de universitários das escolas de gestão na reflexão sobre negócios e empresas, na sensibilização para o meio envolvente (ameaças e oportunidades) e na observação aprofundada do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos). E neste ponto temos que passar pelas inevitáveis definições.

Forças (ou Pontos Fortes), são variáveis determinadas na ‘frente interna’ da organização, que identificam as actividades em que a organização funciona bem, com eficiência e eficácia. São variáveis expressas por parâmetros superiores a 100%, isto é, acima do normal.

Fraquezas (ou Pontos Fracos), são variáveis que se definem em relação a ‘benchmarks’ que a organização tenha definido para a sua ‘frente interna’ e que não tenham sido consistentemente atingidas. São sempre relativas e determinam-se por comparação – com o que se deseja ser ou atingir, ou com o que no mesmo campo os concorrentes fazem e são variáveis que em termos paramétricos estão abaixo do normal.

Oportunidades, definem-se no quadro do desenvolvimento – organizacional, tecnológico, dos processos ou das vantagens diferenciais – tirando partido de situações que influenciam a procura de produtos e serviços da empresa ou valorizam a posse de activos, a carteira de ‘know how’ ou recursos a que se tenha acesso. Às oportunidades está associado o factor tempo, mais ou menos alongado e cujo domínio e percepção apresenta dificuldade.

Ameaças, são variáveis de crise, constrangimentos com reflexos em resultados – agravamentos de preços e custos, reduções de margens, legislação desvantajosa, entradas de concorrentes e substituintes, queda persistente das rendibilidades, retirada de apoios estratégicos (p.ex., capitais, créditos) sem alternativa viável. O factor tempo acentua as pressões sobre a empresa e as hipóteses de intervenção correctiva apresentam-se limitadas.

O conceito de ‘crise’ representa-se na escrita chinesa pela associação de dois pictogramas – o primeiro representa as ‘ameaças’ e o segundo as ‘oportunidades’. O tema é conhecido e na prática remete-nos para a aplicação em sentido lato (do indivíduo ao sistema) e dual – isto é, num contexto de ameaças reside sempre um conjunto de oportunidades. É frequente dizer-se (em nome de um alegado realismo de gestão) que ‘as ameaças vêem-se quase sempre muito bem, enquanto as oportunidades é difícil descortiná-las’. Não é bem assim – a percepção adequada das ameaças e das oportunidades no ambiente empresarial, é de raiz cultural, decorre da formação dos gestores e da sua inserção no meio em que exercem as suas actividades.

Dizem os antigos que ‘quem sabe fazer bem as perguntas, já tem uma boa parte das respostas’. Esta ideia é muito produtiva na elaboração da listagem de questões necessária para a análise SWOT. Devendo o analista fazer uso dos graus de liberdade que entenda necessários e adequados para atingir os seus objectivos no quadro do modelo, três pontos são de considerar:

(I) Sem prejuízo do seu interesse e utilidade, o modelo tem limitações a ponderar: (i) Subjectividade (o risco do opinativo e da subserviência); (ii) Ilusão dos gestores (o domínio fácil de questões complexas); e (iii) Carência de rigor analítico (ficar pela observação superficial).

(II) A listagem das ‘questões’ deve reportar-se objectivamente ao negócio, apoiar-se em dados existentes e controláveis e corresponder ao conhecimento mais informado de se disponha. Não existe um modelo de listagem-tipo - a cada organização ou negócio correspondem variáveis diferenciadas.

(III) Na fase de arranque da análise é útil a introdução de ‘pontos neutros’ como hipótese classificativa - por forma a viabilizar a inclusão de variáveis que, embora menos dominadas, não devam ser afastadas por se entenderem pertinentes, sendo observadas e reclassificadas mais adiante. Assim, (i) No ambiente interno, temos três hipóteses de classificação: Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos Neutros; (ii) No meio envolvente, as hipóteses de classificação são: Ameaças, Oportunidades e Pontos Neutros.

A análise SWOT é um diagnóstico da organização ou do negócio. Deve basear-se em elementos credíveis, sujeitar-se a verificações e corresponder ao melhor conhecimento que à data exista sobre a realidade objecto de observação.

A fase de trabalho que se segue, da validação e desenvolvimento dos ‘outputs’ através de ‘cenários’ em que se fazem cruzamentos, é bastante complexa e exigente, uma vez que trata de opções e prioridades - colmatar as Fraquezas ou enfrentar as Ameaças, aproveitar os Pontos Fortes ou agarrar as Oportunidades? Sensibilizar para o essencial, reconhecer o acessório, definir sequências e controlar por antecipação - questões fundamentais da gestão empresarial.