A noção de "estratégia" é tão antiga na nossa memória histórica como a ideia de sociedade organizada. Encontra-se nas crónicas das artes da guerra e nos textos da diplomacia, acompanhando e crescendo de importância com os movimentos de afirmação das nações.

A visão estratégica transpõe-se de formas variadas para a cultura dos povos e define de algum modo as respectivas capacidades de progressão com sucesso, os seus horizontes históricos e soluções de continuidade.

A estratégia está evidentemente presente em documentos tão conhecidos como as cartas de Júlio César para o senado de Roma sobre a conquista da Gália, as crónicas do rei D. João I, os escritos de Afonso de Albuquerque para o rei D. Manuel, o relatório de Pêro Vaz de Caminha sobre o descobrimento do Brasil, o diário do Che na Bolívia, a visão da "perestroika" de Gorbatchev, ou mesmo nos textos do antigo testamento sobre o caminho para a terra prometida ou nos mitos da antiga Grécia em que conviviam os deuses do Olimpo com os mortais.

Também no património mundial dos contos tradicionais para as crianças, a ideia estratégica reside muitas vezes como elemento atractivo subjacente. De resto, no espaço da cultura judaico-cristã de que somos parte, a estratégia, a história e a memória, reconhecem-se como suportes da motivação colectiva para a construção do futuro e para o desenvolvimento diferenciado.

A estratégia empresarial é a arte dos negócios. Pensa-se, formula-se e aplica-se para defender e conquistar mercados, para obter vantagem competitiva, de acordo com quatro elementos: objectividade, iniciativa, flexibilidade e segurança. E segundo três condições: surpresa, economia e escala. E com base em dois pressupostos: simplicidade e liderança.

A estratégia é determinada pela visão do futuro a médio ou a longo prazo. A estratégia decorre da "missão" - a síntese das razões de existência da organização - que se define por "finalidades" e "valores partilhados". "Finalidades" são orientações de topo, que também costumam ser chamadas de "grandes objectivos". "Valores partilhados" são enunciados para orientar os comportamentos na organização (estruturas, competências, estilos, culturas).

Por mais elaborada que seja a análise racional e aguda a observação intuitiva, nem todas as estratégias desejadas se concretizam. Existem acidentes de percurso, oportunidades, surpresas e acasos felizes, no percurso entre a estratégia pretendida ("strategic intent") e a estratégia realizada ("strategic fit").

A "missão" divulga-se, de forma aberta e ampla. As "finalidades" assumem-se e os "valores" definem-se e observam-se consistentemente. Da estratégia das organizações nada se divulga, tudo deve ser guardado - ou melhor, só deve ser divulgado pelos dirigentes o que for conveniente para a afirmação e desenvolvimento da imagem institucional.

Quando se operacionaliza a estratégia, entra-se no domínio táctico. Fazem-se adaptações - estudam-se oportunidades, adoptam-se variantes, integram-se aprendizagens. Reformula-se e adapta-se para dar cumprimento à "missão" sem perder de vista as "finalidades" e os "valores partilhados".

No plano táctico definem-se "programas" (acções escalonadas no tempo), traçam-se "objectivos" (propostas contidas em programas, que se destinam aos níveis executivo e operacional) e elaboram-se "orçamentos" (expressão monetarizada dos programas).

A este nível a comunicação na organização rege-se por calendários e utiliza processos normativos (cronogramas, fluxogramas, etc.). É directa, simples e motivacional, para ser entendida com facilidade. As operações orientam-se para "metas" (efeitos a atingir, expressos em valor, quantidade, qualidade, tempo ou outros, a integrar nos orçamentos) e "alvos" (referências funcionais, pontos de impacto necessário, onde se exercem as acções para atingir as metas e cumprir os objectivos).

No ambiente empresarial utilizam-se hoje (por vezes com adaptações) diversos modelos divulgados nas escolas de gestão - como a análise SWOT, a matriz BCG, a matriz Shell, a matriz de Ansoff, o modelo das 5 forças (M. Porter), a Análise da Cadeia de Valor, o "Balanced Scorecard" (avaliação estratégica global dos desempenhos), para citar os mais correntes.

A reformulação das estratégias, a preparação da mudança institucional e a vigília preparatória do acolhimento das oportunidades, aprendem-se na acção concreta da vivência operacional e decorrem na dinâmica do binómio "estratégia-estrutura".

A "estrutura" é o modo como a empresa se organiza para executar a estratégia, desenvolver com sucesso as operações e garantir a continuidade no futuro. A "estrutura" é formada por pessoas que detém competências, assenta em sistemas e depende de níveis de motivação e capacidades de liderança.

A estratégia comanda a estrutura e ambas são condicionadas pelo meio envolvente, sistémico por definição e contingencial por natureza.