Governance - O governo das sociedades de advogados não pode prescindir de modelos de governo, a um tempo empresarial, no que toca à gestão material economicista e financeira dos vários recursos afectos, mas a outro tempo muito mais exigente no que toca à abordagem pessoal, estratégica e ética ao cliente e ao caso, e isto porque há que conciliar as duas vertentes essenciais sob pena de se perder de vista a essência da advocacia e de se perder a alma de advogado.

Não há razões para a alteração do actual modelo muito recentemente aprovado, isto no que toca quer às especialidades da prática nacional e internacional, quer no que toca ao fulcro do modo de exercício da profissão. Facto é que a maioria das sociedades não retiram do quadro legal em vigor todas as virtualidades de inovação no desenho da gestão estratégica e táctica dos destinos da sociedade.

É um facto que predomina a matriz tradicional da coexistência de um concelho de administração e de um "managing partner", mas isso é fruto da especial dificuldade que é, bem ou mal, percepcionado no mais exigente funcionamento de equipas de gestão.

Ainda se prefere um modelo de concentração numa pessoa da escolha dos destinos de um grupo. É uma característica que terá de ser necessariamente mudada para que as sociedades de advogados se posam desenvolver e ter sucesso.

Claramente, os sócios devem participar mais na gestão de longo prazo da sociedade, ainda que possam ser poupados às minudências micro fora dos seus departamentos. Agora essencial é que em matéria de missão, de identidade e de estratégia se ouçam efectivamente todos os sócios (e associados) porque o envolvimento e a participação são essenciais para a motivação e a prossecução dos objectivos comuns.

Multidisciplinariedade - Não deveria ser contemplada qualquer possibilidade de multidisciplinaridade ao nível dos sócios de capital ou de indústria das sociedades de advogados. Isso não impede que haja equipas multidisciplinares a prestar serviços às empresas e aos cidadãos e, também, às sociedades de advogados. É bom não confundir os planos. A profissão seria altamente prejudicada com a descaracterização a que seria sujeita se houvesse abertura à multidisciplinariedade na titularidade de capital e no imiscuir de sócios não advogados na gestão de casos e clientes. E os clientes então seriam os principais prejudicados pois, muito provavelmente, passariam a ser tratados como meros instrumentos e objecto de negócios e sujeitos a riscos graves tais como a serem vítimas de conflitos de interesse, ou porque ignorados ou porque resolvidos de forma materialista, economicista e discriminatória ou, pior, de abusos ao nível da própria salvaguarda do segredo profissional que poderia ficar posto em causa e sem remédio para todo o sempre.

Pessoas - Os "millennials" têm uma abordagem à profissão muito distinta da visão e da actuação das gerações mais velhas. São mais intuitivos e rápidos na execução, são menos obsessivos e focados; têm tendencialmente um maior equilíbrio na condução das suas vidas pessoais, mas uma dificuldade maior em manter relações duradouras e em abraçar projectos de longo curso.

As sociedades de advogados ainda não são geridas pelos "millennials" mas têm que ter em conta as suas características próprias e sobretudo o facto de que deve haver um rápido rejuvenescimento das equipas de gestão sob pena de serem ultrapassadas, por outras estruturas mais eficazes, mais flexíveis e mais enérgicas.

O modelo tradicional de organização do trabalho ainda se mantém na larga maioria das sociedades. Trabalho contínuo e intensivo, presença física permanente, disponibilidade pessoal e total.

Vai ser muito difícil alterar os processos de trabalho para trabalho intermitente ou esporádico, para exercício da actividade à distância, para disponibilidade em rede e cooperação digital. Sobretudo há que conciliar a gestão corrente do dia-a-dia e a gestão de projectos especiais. 


Primeiro de três artigos do autor sobre a actividade das sociedades de advogados