Se fizéssemos uma viagem ao passado, especialmente aos anos 70 e 80, que antecederam a entrada de Portugal na União Europeia (1986), verificávamos que a actividade financeira era marcada pela existência de bancos especializados, com claras delimitações na sua actividade (bancos comerciais, de poupança ou de investimento); por uma oferta diminuta de produtos financeiros (os produtos de referência eram o depósito a prazo, obrigações de dívida pública/privada e alguns fundos de investimento); e por ser pouco diferenciada e concorrencial. A inovação era praticamente inexistente e, a existir, funcionava como um custo para as entidades bancárias.

Os clientes mantinham-se bastante fidelizados à sua entidade bancária e, na sua maioria, possuíam escassa cultura financeira.

O enfoque da produção financeira era orientado para a venda dos poucos produtos financeiros e nem sempre consentâneo com o perfil dos clientes.

Neste cenário pouco competitivo (recordemos que a banca era altamente regulamentada pela entidade de supervisão), em que o cliente tinha pouco espaço de negociação, a banca orientava-se comercialmente para o produto e pouco para o cliente. Era o modelo da banca de produtos.

Nos últimos anos, em razão de diversos factores, como a liberalização, globalização e novas regras prudenciais, a banca confrontou-se com uma maior concorrência, quer a nível interno, quer externo, transformou-se, passando de uma actividade segmentada a uma actividade universal. A actividade de cada banco passa a abranger todas as áreas de negócio bancário (como exemplo, citemos o alargamento a todos os bancos da possibilidade de concessão de crédito à habitação, até então detida exclusivamente por três bancos), incrementadas por outras actividades financeiras de sectores distintos, que passam pela desintermediação financeira.

O desenvolvimento tecnológico tem igualmente contribuído para uma oferta diversificada de produtos financeiros, desenhada de forma a satisfazer segmentos específicos de clientes (jovens, estudantes, segmentos profissionais específicos, reformados, etc.), aliado a uma inovação constante que, agora, é perspectivada pelas entidades bancárias como um factor de diferenciação e de competência.

Hoje, os clientes possuem maior cultura financeira. Há associações de protecção aos investidores, o que leva a que os clientes estejam mais consciencializados para a sua relação com o banco e a que possam discutir taxas, exigir melhores "spreads", melhores serviços e uma atenção especial às suas necessidades de aforro ou financiamento, em articulação com exigências fiscais.

Como já dissemos, a banca universal procura, hoje, abarcar todas as áreas de negócio; isto é, aglutinar um conjunto de produtos e de serviços financeiros a oferecer ao seu cliente e para ele orientado. Esta relação (também conhecida por banca de relação) centra-se na procura da rentabilização da relação com o cliente como um todo, e não apenas como uma soma de produtos e serviços.

Este modelo baseia-se em três estratégias:

– Atrair clientes;

– Aumentar o grau de fidelização;

– Incrementar as relações com os clientes

Para poder implementar este modelo, a banca deve proporcionar aos seus colaboradores uma sólida formação financeira e incrementar as capacidades comerciais e comportamentais nas relações com os seus clientes.

Nestes pressupostos, a banca verá desenvolver-se a qualidade dos serviços prestados. A relação com o cliente tornar-se-á, simultaneamente, mais profissional e mais personalizada.

O grande desafio da banca passa, hoje, naturalmente, pelas grandes mudanças na aplicação do "marketing", nos sistemas de informação, no desenvolvimento das acções comerciais (como a segmentação dos clientes), na detecção de clientes com potencial crescimento, na gestão activa das relações com os clientes, na gestão de carteiras, no conhecimento dos objectivos e rentabilidade dos seus clientes, mas, sobretudo, pela competência técnica e profissional dos seus colaboradores, para a oferta de um serviço integral de qualidade o mais personalizado possível.