A transição para uma realidade crescentemente volátil, incerta, complexa e ambígua coloca hoje novos desafios à reestruturação empresarial.

Neste contexto, a Roland Berger perspectiva o reforço da importância da reestruturação e o seu alinhamento às melhores práticas de "private equity".

"Business as usual?" - menor continuidade do negócio

A crescente volatilidade dos mercados e a exposição das empresas a riscos geopolíticos têm resultado na destruição do conceito de "business as usual", com impacto sobre:

1. Consistência das decisões de gestão - resultado das decisões é mais imprevisível e potencialmente inconsistente com a estratégia e o posicionamento-alvo das empresas no mercado;

2. Gestão de risco e planeamento -  avaliação de interdependências, análise de risco e planeamento contingencial assumem uma importância reforçada;

3. Alinhamento de incentivos - confiança e alinhamento de incentivos entre a empresa e os seus "stakeholders" crescem em importância;

4. Gestão corrente - pressupostos de estabilização do negócio perdem aderência à realidade, reforçando o papel da gestão corrente.

As necessidades de reestruturação assumem por isso um carácter mais estrutural e regular, e exigem um maior enfoque no acompanhamento do negócio e flexibilidade na implementação.

Desafios à reestruturação - maior complexidade dos processos

Os processos de reestruturação estão hoje a ser alvo de alterações profundas, geradas pelo aumento da complexidade dos modelos de gestão empresarial, que são forçados a endereçar problemas com uma natureza pluridimensional.

Em particular, destacam-se cinco macrotendências com impacto sobre o modelo de reestruturação:

1. Importância crescente da estratégia - 65% das necessidades de ajustamento ao negócio incidem hoje sobre questões estratégicas;

2. Complexidade da estrutura de "stakeholders" - número crescente de "stakeholders" reforça a necessidade de uma estrutura de gestão sólida e de um modelo de governo adequado;

3. Complexidade da estrutura de capitais - conceito de "banco principal" está a ser substituído por uma maior dispersão das fontes de financiamento e do risco;

4. "Churn" nas funções de "top management" - duração média dos gestores de topo em funções diminuiu de 8,1 (2002) para 6,8 (2013) anos;

5. Complexidade dos projectos a implementar - âmbito e complexidade crescente dos projectos reforça a importância da implementação e das ferramentas de monitorização.

Evolução do modelode reestruturação

A Roland Berger analisou num estudo recente um número alargado de reestruturações, tendo identificado um conjunto de melhores práticas funcionais. A análise concluiu que o sucesso de processos de reestruturação como os do BNP Paribas, Tata Motors ou Hapag-Lloyd esteve associado ao seu alinhamento com práticas seguidas em "private equity":

1. Empreendedorismo - processos iniciam-se com a revisão do posicionamento-alvo da empresa no mercado e a análise da capacidade do negócio para cumprir os seus requisitos. O alinhamento do conceito estratégico determinará o enfoque do processo de reestruturação, a metodologia a adoptar e a fase de aceleração da implementação;

2. Parceria - processos de reestruturação são geridos num modelo de parceria entre a empresa e o parceiro de reestruturação (consultor ou fundo de "private equity"), assentando num acompanhamento permanente do negócio. A responsabilidade pelos resultados da implementação e pela gestão da mudança é partilhada entre os parceiros;

3. Personalização - metodologias a implementar são adaptadas em função da realidade da empresa a reestruturar, devendo suportar o realinhamento estratégico da empresa, a transição para uma posição financeira sólida (balanço saudável e estrutura de financiamento robusta) e a optimização do modelo operacional.

Na perspectiva da Roland Berger, o contexto actual de mercado coloca às empresas portuguesas, nos diversos sectores de actividade, desafios crescentes (estratégicos, operacionais e financeiros) com impacto sobre o seu negócio.

A Roland Berger acredita que a reestruturação assumirá um papel crucial no crescimento e sustentabilidade das empresas portuguesas.

A menor continuidade do negócio e a maior complexidade dos processos de reestruturação deverão ainda acelerar o alinhamento dos modelos a implementar com as melhores práticas identificadas.

Roland Berger Strategy Consultants