Louai Al Roumani era CFO do maior banco privado da Síria quando a guerra civil começou. Em 2011, poucos dias antes do primeiro bombardeamento, vivia o momento mais alto da carreira: o banco crescia como nunca, ganhava quota de mercado e tinha acabado de comprar uma nova sede, em Damasco, pela qual os accionistas pagaram qualquer coisa como 25 milhões de dólares. Depois vieram as bombas. O terrorismo, as pilhagens, as mortes e, claro, o medo. Louai decidiu então fazer uma coisa inesperada: continuou a trabalhar.

A história deste promissor financeiro, que hoje vive em Londres e trabalha na Unicef, está contada num pequeno livro de gestão publicado no ano passado (“Lessons from a War Zone”, da Penguin), que me foi recomendado por um grande amigo durante um dos piores momentos da pandemia, e que aconselho a todos os que, como eu, viram os seus negócios suspensos no ar.

É a história de um homem que decidiu não ficar em casa quando à porta tinha morteiros e ameaças da ISIS. Que teve medo, mas não se deixou dominar por ele. Que tratou dos clientes, funcionários e até dos cidadãos à sua volta de uma forma humana, mas também – e esta é a fórmula original – de um modo que nunca deixou de ser profissional. Não transformou o banco numa instituição de caridade, nem deixou que a guerra fosse razão para esquecer o propósito do seu negócio. Em vez disso, manteve os princípios da empresa bem vivos (quando até o sócio maioritário os abandonou) e fez das tripas coração para entregar o mesmo serviço que a sociedade esperava dele. E foi isso, ao final do dia, o que também motivou os seus trabalhadores a fazerem a tarefa mais complicada do dia: chegar ao trabalho.

Não é preciso ser visionário para antecipar que, quando esta nuvem carregada desaparecer, vamos ouvir centenas de relatos como este – com as devidas diferenças de escala, naturalmente – contados pelos novos vencedores desta guerra pandémica. Mas quem são esses vencedores?

Esta semana dei por mim a olhar para muitos deles – estavam à minha volta, felizmente. A empresa a que dedico grande parte da minha vida profissional, a Time Out Market, abriu anteontem ao público o sétimo projecto mundial, desta vez na capital financeira do Médio Oriente, o Dubai, depois de meses de luta sem tréguas contra as limitações provocadas pela covid.

Um projecto que tivemos de acompanhar à distância (de oito mil quilómetros), com dezenas de desafios que a tecnologia mitigou, mas que jamais conseguiu eliminar. E essa é talvez a primeira conclusão importante que aprendemos: quantas viagens de trabalho deixaremos de fazer no futuro porque a pandemia nos ensinou que afinal é possível substituir o contacto pessoal pela tecnologia? Nenhuma.

Todas as viagens que deixámos de fazer no último ano tiveram, pelo contrário, um preço altíssimo para o projecto, que só a muito custo foi possível remediar. A ideia de que o turismo de negócios vai cair a médio prazo é, portanto, um daqueles clichés que admito serem úteis para quem tem um excel à frente onde esses custos pesam muito, mas que me parecem totalmente desligados da realidade. Quem hoje pode trabalhar sem viajar já o podia fazer no passado, seguramente, e se não o fazia era por razões que não contam para o jogo da racionalidade. Como diria a sabedoria popular, só corta gordura quem a tem.

A segunda dificuldade de quem decidiu continuar com projectos em andamento foi o vazio. O vazio profissional, atenção, nada poético. Trabalhar sem poder ver, cheirar e tocar. Sem poder discutir ideias e soluções. Sem questionar os colegas e ser questionado por eles. Sem ter de dar respostas à velocidade desarmante da voz e não à velocidade estudada de um email. É tudo difícil e mau.

A este propósito, aliás, justifica-se insistir numa ideia que felizmente começa a ganhar tracção: o teletrabalho nunca vai funcionar para a maior parte dos negócios. Quanto mais não seja, porque mudar a velocidade do pensamento e da execução, a consequência inevitável da separação física, é das coisas mais difíceis de se pedir a um funcionário e até a nós próprios. E não há nenhum livro que explique como o fazer, porque pura e simplesmente nunca foi necessário lidar com o assunto durante as últimas décadas.

Tal como diminuir expectativas. Alguém alguma vez defendeu que é bom não sermos exigentes com os outros ou passarmos a ser complacentes com o erro e a incompetência? Não faz sentido. Ou melhor, não fazia sentido. Em tempos de guerra, infelizmente, passou a fazer. “É o que é” tornou-se a frase mais comum no dia-a-dia dos negócios.

Como milhares de outras empresas, também nós encolhemos os ombros, assumimos essa atitude e fizemos o possível para minimizar os riscos: comprámos a melhor tecnologia de acompanhamento de obras à distância, as melhores plataformas para reuniões de trabalho, os melhores fones e os melhores routers de internet. E a verdade é que sim, ajudou e fez muita diferença. Às vezes para decidir o que tinha de ser decidido. Às vezes para pôr a música alta e só tentar não pensar demasiado nos números da DGS, no risco que os nossos pais passavam ou nas ambulâncias à porta dos hospitais. É o que é.

E assim foi de facto sendo, até chegarmos ao ponto em que os projectos não podiam andar mais. Não sem a nossa presença. E aí colocou-se a questão de viajar de novo. Loucura ou coragem? Nunca percebemos bem, mas decidimos rapidamente. E sim, decidimos voltar aos aviões, ao mundo louco das máscaras P2 e P3, da autodisciplina para não passar mais de 10 minutos dentro de uma obra, da obsessão em passar desinfectante nas mãos mais de 100 vezes por dia, de arejar os quartos de hotéis, de comer em esplanadas onde não houvesse mais gente por perto. Num mundo sem glamour, mas ainda assim o mundo de sempre. E o certo é que as coisas aconteceram e o mercado abriu mesmo. (Com o pormenor lateral, de carolice, que sempre nos orgulha: cheio de selos Made in Portugal na mobília, nos materiais e em muitos pormenores artísticos.)

O maior desafio de todos, no entanto, aquele que vai criar os tais vencedores do futuro, os novos autores de livros de gestão e de conferências inspiracionais, está acima destas dificuldades e chama-se saúde mental. É o tema que ninguém fala e que se tornou mais pandémico que a pandemia. Eu, pelo menos, conheço bastante mais gente afectada pelos problemas psicológicos causados pelo vírus do que pelo próprio vírus. E essa foi – ou essa é – a grande batalha de quem levou com este míssil económico pela frente. Manter o equilíbrio quando é preciso convencer investidores a entrar num túnel onde ninguém vê luz; convencer funcionários de que o lay-off é o melhor para eles; convencer fornecedores de que precisam manter a respiração; convencer parceiros a não desistir dos projectos pequenos, porque são esses que vão ditar o futuro das nossas cidades. Convencer todos sem nunca esquecer que nos temos de convencer a nós próprios, contínua e convictamente. Não há desafio maior.

Al Roumani fala muito de um vendedor de rua, do velho mercado de Damasco, que durante todo o tempo de guerra manteve o seu carrinho de mão na rua, junto aos destroços dos prédios bombardeados, com as laranjas cuidadosamente empilhadas em forma de pirâmide e as melhores bananas da cidade, dispostas de maneira a mostrar o selo de qualidade. Um exemplo que nos põe tudo em perspectiva. E nos obriga a trabalhar. 

Artigo em conformidade com o antigo Acordo Ortográfico