Notícia
Inovar para sobreviver
Defender que as empresas devem investir em inovação pode parecer um paradoxo, quando, numa altura de crise económica e financeira, há necessidades mais prementes para resolver. Mas a verdade é são cada vez mais os que defendem que a alternativa à inovação é, muitas vezes, a falência. O "In" mostra quatro casos de empresas que, em parceria com o INESC Porto, desenvolveram projectos de inovação de sucesso.
25 de Novembro de 2010 às 10:24
Para sobreviver, é preciso ter ideias próprias, marcas próprias e soluções inovadoras. A frase é de Alberto Barbosa da Efacec, uma grande empresa portuguesa, com experiência e aposta em inovação. Presente em 64 países, colaborando com mais de 50 institutos universitários portugueses e estrangeiros, a Efacec sabe do que fala. "A inovação é absolutamente vital no mercado em que vivemos. Se não se está a par das grandes empresas e daquilo que se faz, é-se cilindrado", resume Alberto Barbosa.
Parece um paradoxo falar em investir em inovação numa altura em que as empresas enfrentam necessidades bem mais imediatas, tendo como pano de fundo uma crise económica e financeira. José Manuel Mendonça, presidente do INESC Porto, uma instituição que acaba de comemorar 25 anos de existência e de colaboração com o mercado empresarial, tem consciência disso, mas acrescenta: "Os que não inovam acabam por falir e surgem outros". E diz que a tónica tem de ser colocada no médio prazo. É certo que no curto prazo, as empresas podem inovar através daquilo a que chama inovação incremental. Ou seja, podem melhorar processos, tempos de resposta e fazer optimizações sem grandes custos. No entanto, salienta, isso não é um factor diferenciador. O que marca a diferença é, sim, o investimento em inovação de base tecnológica que permite às empresas darem um salto qualitativo e serem líderes no seu segmento de mercado.
Foi isso que fez a Frezite ao longo dos mais de 30 anos de existência. Só assim se compreende que tenha conseguido tornar-se numa das cinco maiores empresas a nível mundial no fabrico de ferramentas de corte. "A inovação é um factor dinâmico da empresa. Ninguém pode viver sem se diferenciar em relação à sua concorrência", resume o presidente e fundador da Frezite, José Fernandes.
Mas a inovação não se faz por decreto. A empresa tem de ter uma estratégia e criar uma cultura de inovação que dê frutos mais tarde. Antes de uma empresa começar a investir, o importante é fazer um diagnóstico da sua situação e desenhar uma estratégia, refere José Manuel Mendonça. Uma estratégia que pode ser delineada com a ajuda de uma entidade externa, escolhendo entre as várias instituições disponíveis no mercado - institutos como o INESC, universidades ou até mesmo empresas de consultoria - a que mais se adequa ao caso em concreto. "O importante é saber para onde se vai, qual o modelo de negócio e qual a estratégia diferenciadora", acrescenta José Manuel Mendonça, dando o exemplo da indústria nacional do calçado.
Houve muitas empresas de calçado que faliram, mas a verdade é que Portugal exporta cada vez mais calçado porque as empresas que sobreviveram foram capazes de inovar não só em "design" e "marketing", mas também em tecnologia. Este é o caso da Kyaia. A empresa debatia-se com o problema de poder dar resposta a pequenas encomendas ou a encomendas urgentes e, num trabalho em linha contínua, não era possível produzir vários modelos em simultâneo. A empresa liderada por Fortunato Frederico decidiu recorrer à ajuda do INESC Porto e as várias inovações no processo de fabrico, que resultaram deste trabalho em conjunto, permitem que a empresa produza vários modelos em simultâneo e possa estar agora a preparar o salto para potenciar as vendas através da Internet.
Estruturar a inovação
A Kyaia conseguiu inovar sem criar uma estrutura interna responsável por liderar os processos de inovação e Fortunato Frederico explica como: o pessoal vai identificando as dificuldades que sente e vai dizendo o que precisa e, a partir daí, são desencadeados os processos que permitem resolver os problemas.
Da mesma forma, a Frezite - uma empresa com uma dimensão maior - também não viu necessidade de criar um departamento ou núcleo interno vocacionado para investigação e desenvolvimento. José Fernandes até admite que, em alguns ramos, isso possa ser necessário, mas no caso da Frezite não é isso que acontece. Primeiro, as pessoas nas áreas chave do desenvolvimento de um produto começam por ser agentes de inovação, detectando problemas e sugerindo melhorias, explica o responsável da empresa. O esquema é flexível. Por exemplo, na área do corte de metais, que trabalha de perto com os fabricantes automóveis e com a indústria aeroespacial, centrada na unidade Frezite Metal Tooling, a inovação é coordenada a partir da Alemanha. A Frezite tem uma representação no país, retirando as vantagens de ser este um país muito forte nestas áreas e onde há já um grande "know how". Além disso, criaram uma espécie de rede de inovação incluindo os elementos-chave de cada empresa do grupo, o que permite que acha troca de informação e debate sobre tudo o que de novo está a surgir no âmbito da empresa.
Alberto Barbosa da Efacec não tem a mesma opinião. Considera que é muito importante cada empresa ter o seu próprio departamento de investigação e desenvolvimento. "É preciso ter capacidade interna de enquadramento, encaminhamento e capacidade de orientar as melhores soluções. E um departamento especializado tem pessoas que podem dialogar mais facilmente com as instituições de investigação, levando até estas instituições a manterem os pés na realidade." Além disso, acrescenta que se as empresas não tiverem um bom departamento de investigação e desenvolvimento é mais difícil acompanhar as tendências.
Empresas que nascem nas universidades
Por regra, são as empresas que vão ter com os institutos ou universidades, procurando uma solução para um problema ou um desafio. Mas há casos em que são as próprias universidades ou institutos a criarem novas tecnologias, que nascem de projectos de investigação. Ou vendem essas tecnologias ou, quando não é ainda possível transferir essas novas tecnologias para as empresas, porque têm ainda um alto risco associado, podem dar origem a um "spinoff".
Nascem, então, empresas de forte componente tecnológica a pensar no mercado mundial, que têm a inovação no seu ADN. Isto só não acontece mais, diz José Manuel Mendonça, porque as universidades não estão preparadas. "As universidades não têm muito a preocupação de aplicar este conhecimento. Não são ágeis e eficazes em transferir a tecnologia para o mercado, tirando alguns casos excepcionais, mas que não são suficientes", diz.
A FiberSensing é um destes casos. Nasceu no seio de um grupo de investigação do INESC Porto que acabou por autonomizar-se fundando uma empresa. Desenvolveram uma tecnologia de monitorização baseada num tipo de sensores (chamados "bragg") em fibra óptica e recorreram à ajuda do INESC Porto, ao IAPMEI e ao PME Capital para concretizar um "spin-off". O capital veio da PME Capital e da Agência de Inovação e a empresa acabou por ser criada em Abril de 2004.
Apesar dos clientes que já angariaram, e de terem desenvolvido já 15 parcerias a nível mundial, o presidente executivo da FiberSensing admite que as coisas "não têm evoluído com a rapidez que queriam. "Uma tecnologia nova precisa de tempo para enraizar-se e neste tipo de tecnologias, os clientes estão naquele ponto a que nós chamamos 'curva de conforto' e é preciso fazer um trabalho pedagógico que mostre as vantagens da nova tecnologia." E acrescenta: "deitámos muita semente à terra, nunca baixámos os braços e, este ano, é o primeiro ano em que vamos conseguir chegar ao 'breakeven', já com seis anos de operação."
Sérgio Aniceto diz que o caminho é apostar na inovação e pensar em grande, mesmo vivendo um período de crise. "Qualquer altura é boa desde que se tenha uma boa ideia ou um bom produto", diz, considerando que quando há boas ideias há financiamento. E deixa um conselho: "Nenhuma empresa deve esperar, uma empresa que pode esperar não tem futuro."
Lemas da Inovação
Parece um paradoxo falar em investir em inovação numa altura em que as empresas enfrentam necessidades bem mais imediatas, tendo como pano de fundo uma crise económica e financeira. José Manuel Mendonça, presidente do INESC Porto, uma instituição que acaba de comemorar 25 anos de existência e de colaboração com o mercado empresarial, tem consciência disso, mas acrescenta: "Os que não inovam acabam por falir e surgem outros". E diz que a tónica tem de ser colocada no médio prazo. É certo que no curto prazo, as empresas podem inovar através daquilo a que chama inovação incremental. Ou seja, podem melhorar processos, tempos de resposta e fazer optimizações sem grandes custos. No entanto, salienta, isso não é um factor diferenciador. O que marca a diferença é, sim, o investimento em inovação de base tecnológica que permite às empresas darem um salto qualitativo e serem líderes no seu segmento de mercado.
Mas a inovação não se faz por decreto. A empresa tem de ter uma estratégia e criar uma cultura de inovação que dê frutos mais tarde. Antes de uma empresa começar a investir, o importante é fazer um diagnóstico da sua situação e desenhar uma estratégia, refere José Manuel Mendonça. Uma estratégia que pode ser delineada com a ajuda de uma entidade externa, escolhendo entre as várias instituições disponíveis no mercado - institutos como o INESC, universidades ou até mesmo empresas de consultoria - a que mais se adequa ao caso em concreto. "O importante é saber para onde se vai, qual o modelo de negócio e qual a estratégia diferenciadora", acrescenta José Manuel Mendonça, dando o exemplo da indústria nacional do calçado.
Houve muitas empresas de calçado que faliram, mas a verdade é que Portugal exporta cada vez mais calçado porque as empresas que sobreviveram foram capazes de inovar não só em "design" e "marketing", mas também em tecnologia. Este é o caso da Kyaia. A empresa debatia-se com o problema de poder dar resposta a pequenas encomendas ou a encomendas urgentes e, num trabalho em linha contínua, não era possível produzir vários modelos em simultâneo. A empresa liderada por Fortunato Frederico decidiu recorrer à ajuda do INESC Porto e as várias inovações no processo de fabrico, que resultaram deste trabalho em conjunto, permitem que a empresa produza vários modelos em simultâneo e possa estar agora a preparar o salto para potenciar as vendas através da Internet.
Estruturar a inovação
A Kyaia conseguiu inovar sem criar uma estrutura interna responsável por liderar os processos de inovação e Fortunato Frederico explica como: o pessoal vai identificando as dificuldades que sente e vai dizendo o que precisa e, a partir daí, são desencadeados os processos que permitem resolver os problemas.
Da mesma forma, a Frezite - uma empresa com uma dimensão maior - também não viu necessidade de criar um departamento ou núcleo interno vocacionado para investigação e desenvolvimento. José Fernandes até admite que, em alguns ramos, isso possa ser necessário, mas no caso da Frezite não é isso que acontece. Primeiro, as pessoas nas áreas chave do desenvolvimento de um produto começam por ser agentes de inovação, detectando problemas e sugerindo melhorias, explica o responsável da empresa. O esquema é flexível. Por exemplo, na área do corte de metais, que trabalha de perto com os fabricantes automóveis e com a indústria aeroespacial, centrada na unidade Frezite Metal Tooling, a inovação é coordenada a partir da Alemanha. A Frezite tem uma representação no país, retirando as vantagens de ser este um país muito forte nestas áreas e onde há já um grande "know how". Além disso, criaram uma espécie de rede de inovação incluindo os elementos-chave de cada empresa do grupo, o que permite que acha troca de informação e debate sobre tudo o que de novo está a surgir no âmbito da empresa.
Alberto Barbosa da Efacec não tem a mesma opinião. Considera que é muito importante cada empresa ter o seu próprio departamento de investigação e desenvolvimento. "É preciso ter capacidade interna de enquadramento, encaminhamento e capacidade de orientar as melhores soluções. E um departamento especializado tem pessoas que podem dialogar mais facilmente com as instituições de investigação, levando até estas instituições a manterem os pés na realidade." Além disso, acrescenta que se as empresas não tiverem um bom departamento de investigação e desenvolvimento é mais difícil acompanhar as tendências.
Empresas que nascem nas universidades
Por regra, são as empresas que vão ter com os institutos ou universidades, procurando uma solução para um problema ou um desafio. Mas há casos em que são as próprias universidades ou institutos a criarem novas tecnologias, que nascem de projectos de investigação. Ou vendem essas tecnologias ou, quando não é ainda possível transferir essas novas tecnologias para as empresas, porque têm ainda um alto risco associado, podem dar origem a um "spinoff".
Nascem, então, empresas de forte componente tecnológica a pensar no mercado mundial, que têm a inovação no seu ADN. Isto só não acontece mais, diz José Manuel Mendonça, porque as universidades não estão preparadas. "As universidades não têm muito a preocupação de aplicar este conhecimento. Não são ágeis e eficazes em transferir a tecnologia para o mercado, tirando alguns casos excepcionais, mas que não são suficientes", diz.
A FiberSensing é um destes casos. Nasceu no seio de um grupo de investigação do INESC Porto que acabou por autonomizar-se fundando uma empresa. Desenvolveram uma tecnologia de monitorização baseada num tipo de sensores (chamados "bragg") em fibra óptica e recorreram à ajuda do INESC Porto, ao IAPMEI e ao PME Capital para concretizar um "spin-off". O capital veio da PME Capital e da Agência de Inovação e a empresa acabou por ser criada em Abril de 2004.
Apesar dos clientes que já angariaram, e de terem desenvolvido já 15 parcerias a nível mundial, o presidente executivo da FiberSensing admite que as coisas "não têm evoluído com a rapidez que queriam. "Uma tecnologia nova precisa de tempo para enraizar-se e neste tipo de tecnologias, os clientes estão naquele ponto a que nós chamamos 'curva de conforto' e é preciso fazer um trabalho pedagógico que mostre as vantagens da nova tecnologia." E acrescenta: "deitámos muita semente à terra, nunca baixámos os braços e, este ano, é o primeiro ano em que vamos conseguir chegar ao 'breakeven', já com seis anos de operação."
Sérgio Aniceto diz que o caminho é apostar na inovação e pensar em grande, mesmo vivendo um período de crise. "Qualquer altura é boa desde que se tenha uma boa ideia ou um bom produto", diz, considerando que quando há boas ideias há financiamento. E deixa um conselho: "Nenhuma empresa deve esperar, uma empresa que pode esperar não tem futuro."
Lemas da Inovação
• Qualquer altura é boa para inovar desde que se tenha uma boa ideia ou um bom produto.
• Nenhuma empresa deve esperar, as empresas que podem esperar não têm futuro.
• Não se inova por decreto, é fundamental criar uma cultura de inovação dentro da empresa, em que os próprios trabalhadores possam ser agentes de inovação.
• A estratégia da inovação tem de se integrar na estratégia global da empresa.
• A empresa tem de saber procurar no mercado os parceiros de inovação (institutos
ou universidadades) que mais se adequam ao seu perfil, criando novas estratégias, soluções ou produtos.
• A inovação não pode estar só no preço, mas também nas próprias soluções.
• É melhor pensar em concentrar do que em dispersar.
• É preciso criar produtos e serviços a pensar no mercado mundial, não só no mercado interno.
• Os apoios à inovação existem quando se trata de uma boa ideia.
• A criação de um gabinete interno de inovação não é obrigatório dentro da empresa, mas ajuda a empresa a conseguir dialogar mais facilmente com os agentes e pode acompanhar melhor as tendências
do mercado.
• A inovação tem a vantagem de estimular o empenho e manter a empresa viva.
• É preciso estar atento aos inputs dos clientes.
Como Inovar a pensar no mercado
• Nenhuma empresa deve esperar, as empresas que podem esperar não têm futuro.
• Não se inova por decreto, é fundamental criar uma cultura de inovação dentro da empresa, em que os próprios trabalhadores possam ser agentes de inovação.
• A estratégia da inovação tem de se integrar na estratégia global da empresa.
• A empresa tem de saber procurar no mercado os parceiros de inovação (institutos
ou universidadades) que mais se adequam ao seu perfil, criando novas estratégias, soluções ou produtos.
• A inovação não pode estar só no preço, mas também nas próprias soluções.
• É melhor pensar em concentrar do que em dispersar.
• É preciso criar produtos e serviços a pensar no mercado mundial, não só no mercado interno.
• Os apoios à inovação existem quando se trata de uma boa ideia.
• A criação de um gabinete interno de inovação não é obrigatório dentro da empresa, mas ajuda a empresa a conseguir dialogar mais facilmente com os agentes e pode acompanhar melhor as tendências
do mercado.
• A inovação tem a vantagem de estimular o empenho e manter a empresa viva.
• É preciso estar atento aos inputs dos clientes.
Como Inovar a pensar no mercado
A dificuldade que muitas universidades sentiam em transferir o conhecimento que produziam para as empresas e para a sociedade foi um dos motivos que levou à criação do INESC, primeiro em Lisboa, há 30 anos, e depois no Porto, há 25 anos.
O objectivo é esse mesmo: aplicar o conhecimento que é gerado nos meios académicos e nos laboratórios para o mercado, de uma forma eficaz e ágil. "A investigação é paga pelos impostos e, portanto, há a obrigação moral e social de que essa investigação possa endereçar os problemas sentidos pelas pessoas e pelas empresas", resume José Manuel Mendonça, presidente do INESC Porto, explicando que o INESC funciona como uma espécie de "interface" entre as universidades e as empresas, com a facilidade de ter uma gestão privada, não dependente das normas da administração pública.
Concentrado em várias de investigação como a energia, telecomunicações, robótica ou engenharia industrial, o INESC Porto cria equipas de grande dimensão, multidisciplinares, que mistura professores universitários, bolseiros de mestrados e doutoramentos com teses aplicadas a problemas reais e que são contratados para trabalhar com as empresas. Mas não chega esperar pelas empresas, explica José Manuel Mendonça. Também nascem empresas a partir da investigação que é desenvolvida internamente, criando novas tecnologias e produtos que, por estarem ainda em fases muito iniciais, representam riscos para as empresas que estão no mercado. Nascem assim, os "spin-off" do INESC, lançados sempre com o apoio do instituto, de onde não saem sem criar um protótipo. O trabalho do INESC Porto não se restringe ao mercado nacional.
Já passou a fronteira e está presente em vários países. O Brasil é um desses casos. Têm trabalhado, por exemplo, com a ONS no Brasil, a Operadora Nacional do Sistema Eléctrico do Brasil, homóloga da REN portuguesa. Logo em 2002 começaram por ajudar a ONS a definir procedimentos para integrar a ligação da produção eólica à rede e continuam ainda hoje, agora mais concentrados num projecto de previsão de ventos, explica o presidente da ONS, Hermes Chipp. Define a colaboração como estratégica sendo o INESC Porto um organismo com uma larga experiência na área da energia.
O objectivo é esse mesmo: aplicar o conhecimento que é gerado nos meios académicos e nos laboratórios para o mercado, de uma forma eficaz e ágil. "A investigação é paga pelos impostos e, portanto, há a obrigação moral e social de que essa investigação possa endereçar os problemas sentidos pelas pessoas e pelas empresas", resume José Manuel Mendonça, presidente do INESC Porto, explicando que o INESC funciona como uma espécie de "interface" entre as universidades e as empresas, com a facilidade de ter uma gestão privada, não dependente das normas da administração pública.
Concentrado em várias de investigação como a energia, telecomunicações, robótica ou engenharia industrial, o INESC Porto cria equipas de grande dimensão, multidisciplinares, que mistura professores universitários, bolseiros de mestrados e doutoramentos com teses aplicadas a problemas reais e que são contratados para trabalhar com as empresas. Mas não chega esperar pelas empresas, explica José Manuel Mendonça. Também nascem empresas a partir da investigação que é desenvolvida internamente, criando novas tecnologias e produtos que, por estarem ainda em fases muito iniciais, representam riscos para as empresas que estão no mercado. Nascem assim, os "spin-off" do INESC, lançados sempre com o apoio do instituto, de onde não saem sem criar um protótipo. O trabalho do INESC Porto não se restringe ao mercado nacional.
Já passou a fronteira e está presente em vários países. O Brasil é um desses casos. Têm trabalhado, por exemplo, com a ONS no Brasil, a Operadora Nacional do Sistema Eléctrico do Brasil, homóloga da REN portuguesa. Logo em 2002 começaram por ajudar a ONS a definir procedimentos para integrar a ligação da produção eólica à rede e continuam ainda hoje, agora mais concentrados num projecto de previsão de ventos, explica o presidente da ONS, Hermes Chipp. Define a colaboração como estratégica sendo o INESC Porto um organismo com uma larga experiência na área da energia.
