Luís Coelho: “O nosso mercado-alvo é latino. Não deixamos as outras localizações de foramas não podemos estar em todo o lado ao mesmo tempo”.

O que faz uma empresa são os clientes e há que estar atento às necessidades de forma permanente para não perder o barco. A lição tem sido aplicada ao longo de anos de empreendedorismo e presença no mercado dos serviços profissionais por Luís Coelho, que depois de ter criado a SWAP decidiu vender o negócio à multinacional IBS, acabando por recomprar a companhia, décadas depois, em conjunto com outros sócios em condições semelhantes, num Management Buy Out de contornos diferentes dos habituais.

"A alteração na estratégia do Grupo IBS foi a principal razão para esta mudança. Não estávamos a conseguir responder às necessidades dos nossos clientes" , justifica o administrador do Grupo Work, formado depois desta aquisição. O distanciamento do mercado local e a aposta no desenvolvimento de soluções diferenciadas daquilo que sentiam ser as necessidades dos clientes portugueses, alguns dos quais já acompanhavam há décadas, fundamentaram a decisão dos três investidores para um negócio fora do vulgar, que resultou na criação de um grupo de empresas que também não obedece propriamente aos cânones tradicionais.

O negócio é mais fácil de explicar do ponto de vista dos clientes, que mantiveram sempre o seu trabalho com as mesmas caras e filosofia de actuação, do que em termos formais. "Foi uma mudança mais de forma do que de conteúdo", resume o administrador, admitindo que a decisão tomada foi muito importante, não tanto para o património dos accionistas e carreira dos colaboradores mas para os clientes, que se viram libertados de um espartilho que condicionava a evolução das soluções.

Sem querer divulgar o valor da aquisição, até porque foi feita em várias fases, Luís Coelho lembra que quando decidiram voltar a comprar o negócio os três investidores sabiam bem com que linhas se coziam. Todos tinham passado por cargos de administração da IBS, a nível nacional e internacional, embora alguns estivessem já afastados da empresa, e herdavam da experiência de empreendedorismo anterior.

Peças de um mesmo puzzle
A adequação às necessidades dos clientes fez com que o Grupo Work modulasse a sua organização de forma inovadora, onde a estrutura formal nem sempre corresponde ao modelo funcional. Este assenta na criação de unidades orgânicas muito centradas na experiência do cliente, complementadas com unidades de serviços transversais.

O grupo é composto oito empresas, todas de capital nacional e a actuar na área das Tecnologias de Informação: uMan@work, a all@work, a net@work, a intelligence@work, a opera@work, a Question of Success, a Tecninet e a all@work Brasil.

A participação dos três accionistas que dividem o capital do Grupo Work é diferenciada nas várias subsidiárias, até porque existe uma política de distribuição de participações pelos colaboradores, motivando um maior envolvimento e empenho nos projectos. "Esta é uma dinâmica muito viva. Este ano já nasceu uma empresa no grupo e está a nascer outra", adianta Luís Coelho.

Apesar da descentralização e autonomia dada às unidades do Grupo, há uma grande ligação, de objectivos e cultura da empresa, que fomenta a unidade e que faz com que todos trabalhem no mesmo sentido.

Arrumada a casa, a aposta da empresa centra-se agora no reforço da capacidade e base instalada no mercado nacional, mas também na internacionalização "com projectos consistentes". O Grupo já abriu dois escritórios no Brasil e vê a sua missão como ibérica, pela experiência que já detém no mercado espanhol. "O nosso mercado-alvo é latino. Não deixamos outras localizações de fora mas não podemos estar em todo o lado ao mesmo tempo", justifica.

Apesar da crise, que limita o crescimento orgânico na empresa, os resultados dos quase dois anos de independência são positivos: o Grupo Work registou uma facturação de perto de 6,5 milhões de euros em 2009 e a perspectiva é para continuar a crescer a dois dígitos em 2010.



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