As organizações, como as pessoas, cometem erros. O que fazer quando tal acontece? Em alguns casos, a organização revela o seu lado legalista e procura resolver um erro com outro - explicando que dispõe de respaldo legal para fazer aquilo que desagradou ao cliente e que este vê como errado. Outras vezes os seus dirigentes procuram mostrar um lado empático. Esta atitude de contrição pode correr bem, mas o risco é real, nomeadamente para quem se desculpa. Na ausência de confiança a atitude pode ser recebida com cinismo e agravar a má vontade. Como proceder perante o dilema? Será melhor avançar resolutamente no sentido de pedir desculpa ou, pelo contrário, evitar mostrar fraquezas que sugerem medo e encorajam novas críticas? Se o leitor lidera, deve pedir desculpa ou deixar-se de ideias belas no papel, mas perigosas no momento em que passadas à prática?    

Reconhecer um erro é virtuoso, mas alguma investigação revela que a recusa de pedir desculpas resulta em maior autoestima. O processo pode ser explicado pelo facto de aquele que recusa pedir desculpas manter a integridade dos seus valores ("não tive de abdicar daquilo em que acredito"), o que proporciona sentimentos acrescidos de poder ("não preciso de me desculpar"). Ou seja, a recusa de pedir desculpas parece comportar benefícios psicológicos para o ofensor. Esta investigação proporciona dois tipos de interpretações: numa lógica puramente pragmática, evite pedir desculpas o máximo que puder. Isso fará de si mais poderoso - embora provavelmente também mais detestado. O ponto tem base empírica: um pedido de desculpas mal formulado pode transmitir uma imagem de fraqueza. Quando Tony Hayward, da BP, disse em 2010, na sequência do derrame no golfo do México,  "querer a vida de volta" transmitiu a imagem de um chefe derrotado pela situação. Essa sinceridade não lhe fez bem nem a ele nem à empresa que dirigia. 

Em alternativa pode-se pedir desculpas da maneira certa, i.e. reconhecendo os erros, mas não dando o flanco. Como escrevia a revista Bloomberg BusinessWeek, peça desculpa, citamos, "à homem" - mesmo que seja uma leitora(1). Embrulhe o seu "mea culpa" de forma que o mesmo seja recebido como uma prova de força. Isto é, não seja fraco ou emocionalmente vulnerável no momento do pedido. Eis a sequência de uma desculpa bem formulada: reconheça a responsabilidade, identifique o problema, mostre caráter e sabedoria, apresente as desculpas em pessoa e no tempo certo; revele empatia pelas vítimas e prometa ação. Deste modo poderá repor um sentimento de justiça sem perder a sua posição de poder.

Como tantas vezes na vida, uma coisa má pode ser boa e uma coisa boa pode ser má. É importante, por isso, apresentar uma coisa boa da forma correta. Se assim não for, as boas intenções não protegerão os bem-intencionados. Os bons chefes são por isso bem-intencionados, mas da maneira certa.   

Para continuar a explorar o tema:

Okimoto, T.G., Enzel, M. & Hedrick. K. (2012). "Refusing to apologize can have psychological benefits (and we issue no mea culpa for this research finding)." European Journal of Social Psychology, 43, 22-31.  

Robison, P. (2015). "CEO: Apologize, but keep it manly." Bloomberg BusinessWeek, November 16, 40-41.       

(1)Robison (2015)     
              

Professor na Nova School, of Business and Economics

Este artigo está em conformidade com o novo Acordo Ortográfico