Em declarações ao Negócios, o presidente executivo do grupo Inapa, Diogo Rezende, explica que a consolidação do sector da distribuição de papel é um movimento ainda por concluir. A Inapa "activamente à procura de soluções, de optimizações estratégicas" das suas "posições nos vários mercados".

Porquê investir em França, nesta altura, comprando a actividade da Papyrus nesse mercado?

O sector e a dinâmica do sector em que nos inserimos fazem com que seja absolutamente necessário um processo de consolidação dos actores nos diversos mercados. E neste aspecto a Inapa, muito activa, tem, como se demonstra agora, liderado este processo que é algo que se vai estender a mais players do mercado, e a mais mercados. Neste momento o que conseguimos foi reforçar a nossa posição num dos maiores mercados da Europa, onde conseguimos adicionando a nossa actividade (Inapa França) com a actividade da Papyrus França, uma posição de liderança, que nos permitirá assegurar que já estamos dentro da escala de eficiência, numa posição solidamente eficiente. E isso traduz-se ao nível de custos e sobretudo de custos de distribuição – permite-nos uma poupança muito substancial…

Estamos sempre a falar de uma escala de alguns milhões de euros de poupanças só em distribuição e na cadeia de fornecimento. O que é visto e dois momentos: o do transporte, e os custos de transporte em França são muito significativos quando comparados com outros países; mas também em termos de operações de armazenagem, onde é possível alcançar algumas sinergias claras. Esses dois efeitos são alcançáveis no curto prazo, mas optimizáveis ao longo de um período maior.

Vai ter já impacto nas contas de 2017?

Terá certamente impacto nas contas de 2017. Dois impactos de sinal contrário: um são os custos com essa reestruturação, e o segundo são as sinergias alcançáveis com essa reestruturação – terão impacto nas contas de 2017 e esse impacto será visível também nas contas de 2018. A estabilização deste processo entra certamente também no [exercício] de 2018.

Dos dados já conhecidos, aquando do vosso anúncio preliminar sobre a Papyrus, apontavam para um aumento de 10 pontos percentuais no peso das vendas?

Por facilidade de referência, visto serem de um ano fechado, a Inapa facturou cerca de 165 milhões de euros em França e a Papyrus em França facturou cerca de 156 milhões de euros. Estamos a falar praticamente de uma duplicação do volume de negócios da Inapa em França.

Há alguma compra que seja comparável, em termos de dimensão, no passado recente da Inapa? A Korda foi uma das consideradas maiores.

A Korda foi uma compra significativa, mas penso que deveria andar à volta de 30 milhões de euros de vendas quando foi adquirida. Isto é cinco vezes mais. Para irmos a uma operação desta dimensão temos que remontar a 2000, com a compra da Papier Union.

É uma decisão e um movimento estratégico de enorme impacto para a empresa, não só a aquisição em França, mas também a saída da Suíça. Nós somos muito realistas ao olhar para as nossas posições nos diversos mercados em que estamos. E da mesma forma que reconhecemos que era possível, ficou demonstrado, e sê-lo-á nos próximos meses visível esse impacto de termos entrado noutra dimensão de escala de eficiência em França. Também tínhamos de olhar de forma realista para a situação na Suíça, e perceber que era muito difícil atingirmos uma posição na escala de eficiência que nos permitisse ter uma operação sólida nesse mercado. Tanto é estratégico o duplicar a nossa posição em França, quanto o é sair do mercado suíço, com todos os cuidados que tivemos em assegurar que as operações aí continuam, que os colaboradores, os fornecedores, e os clientes da Inapa na Suíça continuam a ser perfeitamente tratados.

A operação é feita só com uma entidade?

Basicamente, são duas transacções entre dois grupos: onde nós, em França, adquirimos as operações da Papyrus em França, e onde na Suíça vendemos as nossas operações à Papyrus. A Papyrus AB é um grupo sueco, com sede em Gotemburgo, e que, assim como nós assumimos uma posição de liderança em França, eles assumem uma posição de liderança na Suíça.

O tabuleiro de xadrez no vosso sector está a mudar?

Há algumas adaptações que precisam de ser feitas num mercado com as tendências que tem o mercado do sector do papel. Essa consolidação vai ter de acontecer, em diversos mercados. Este tipo de operações que vimos agora, provavelmente com um perfil diferente, mas dentro do mesmo sentido, vai-se verificar em mais mercados.

E isso vai incluir, também, mais operações deste tipo, pela Inapa?

Não podemos responder, por duas ordens de razões: não há nada de concreto, e dois, se houvesse, também não poderíamos falar até o momento de anunciar. Mas é óbvio que nós continuamos activamente à procura de soluções, de optimizações estratégicas das nossas posições nos vários mercados. Como achamos que os concorrentes farão também as suas adaptações.

Esta operação, com a Papyrus, é feita por troca de acções?

Sim. A nossa posição aqui é muito clara, é muito realista, de uma leitura desapaixonada de uma situação de mercado, do potencial, dos riscos da nossa posição nesses mercados e actuar em conformidade, evitando aquilo que é muitas vezes aquilo que é uma posição muito portuguesa de "deixar andar" e de adiar as decisões.

E esse é o enquadramento do vosso plano estratégico do triénio, de 2016 a 2018?

Insere-se perfeitamente dentro dos eixos que definimos para desenvolvimento neste triénio. Um deles, dos mais importantes e dos mais difíceis, também, de implementar, era de assegurar nos posicionávamos confortavelmente na escala de eficiência dos vários mercados em que actuávamos e quando não, reconhecê-lo. Estas operações são um grande avanço nesse sentido. Outro eixo estratégico era e continua a ser de fortalecimento do balanço da Inapa - também esta operação contribui para isso. Quando estamos a falar que adicionarmos uma empresa que tem cerca de 150 milhões de facturação e desinvestimos numa empresa que tem cerca de 50 milhões de euros de facturação, e fazemos isso sem que tenhamos que assumir qualquer tipo de dívida adicional no balanço, obviamente que isso tem um impacto muito positivo em termos da solidificação da nossa estrutura financeira. Finalmente, um outro eixo de actividade que tínhamos para este triénio, que é continuar a desenvolver os negócios que chamamos de complementares – nomeadamente o de embalagem e de comunicação visual – também aqui temos feito progressos. E é de referir o anúncio que fizemos há cerca de duas semanas da aquisição de uma empresa de embalagem em França, a Embaltec, que tem cerca de 10 milhões de euros de facturação.

É o terceiro pilar do plano estratégico continuar a reforçar nos negócios complementares?

Sim, nos negócios complementares que apresentam um potencial de crescimento superior e rentabilidades também superiores.

Neste momento os negócios complementares valem quanto?

Os negócios complementares de embalagem e de comunicação visual, feito quer através dessas empresas, quer através do "cross selling", que obviamente está potenciado pela existência dessas empresas dedicadas, valem cerca de 15% da nossa facturação. Mas já valem cerca de 25% (um pouco abaixo) dos nosso resultados.

Estabeleceram no vosso plano para o triénio alguma meta em termos de patamares?

Não definimos, na altura, metas quantitativas. Porque já fazia parte das nossas intenções a identificação de oportunidades fazer esta recalibragem da nossa presença nos nossos diversos mercados. Isso também está muito dependente das oportunidades que vão surgindo, mesmo em escala bastante grande, e portanto isso mexe logo com esta questão dos lucros.

Com a operação de saída da Suíça, em quantos mercados é que ficam?

Neste momento já somos donos de 100% da Papyrus em França e já não estamos presentes na Suíça. Estamos com uma presença física, enquanto activos físicos, em oito países. As nossas operações comerciais vão para além dessa presença física nesses países. Há mercados em que operamos embora não necessariamente tenhamos que ter lá instalações físicas em termos de distribuição – num continente sem fronteiras é absolutamente possível fazê-lo.

Mas estamos a falar de ter mais países além destes oito?

Nós hoje já trabalhamos em mais países do que esses oito, em termos comerciais, em termos de logística, etc. Não temos é necessariamente que ter uma presença com armazém, num determinado país para poder servir esse país. Nós não temos necessariamente que ver fronteiras.