Confessa-se agradavelmente surpreendido com a distinção, tendo em conta a natureza dos nomes envolvidos. Numa breve viagem ao passado, lembra que a Jerónimo Martins podia ter hipotecado o futuro em 1974.

A ida para o Brasil é a decisão que teria mudado – não evitada, mas desenvolvida de forma diferente. Acredita que o sucesso de uma empresa reside na competência, seja de natureza familiar ou não, e que o líder é essencialmente fundamental para comandar e unir.

Quais foram os momentos que marcaram o seu percurso como empresário e como gestor?

Houve dois momentos determinantes. O primeiro foi ter percebido, em 1970, que a Jerónimo Martins tinha de mudar. Era uma firma que tinha perdido dinamismo e era forçoso alterar esta forma de estar. Decidi que era preciso fazer uma mudança dos quadros, contratar gente jovem com interesse em desenvolver a estratégia que tinha concebido: aprofundar a relação com a Unilever e a criação de um grupo de distribuição, actividade em que Portugal estava muito atrasado, e em que Jerónimo Martins tinha tradição. Se não o tivesse feito, a Jerónimo Martins teria desaparecido. O segundo momento foi, com o 25 de Abril, ter percebido a importância do diálogo com a Comissão de Trabalhadores e ter sempre como objectivo defender, a todo o custo, a estrutura do grupo. Em 1974, podíamos ter deitado tudo pela borda fora.

O resto foi o desenvolvimento normal da empresa, a implementação de uma estratégia que provou estar correcta, com um azar no Brasil, mas que transformou a Polónia num sucesso enorme, que é ser líder de mercado em concorrência com os grandes grupos internacionais.

Há alguma decisão que não teria tomado?

A ida para o Brasil. Talvez a tivesse feito, mas de uma forma diferente. Teria esperado pela consolidação da Polónia, porque a ida para o Brasil exigiu um esforço muito grande de nós próprios e de consolidação financeira.

Quem são os seus guias em termos de gestão?

Inspiro-me fundamentalmente na experiência adquirida na Unilever. É uma senhora escola. Aprendi ao ter trabalhado com mercados e gentes diferentes, ter trabalhado na Alemanha, França e Brasil, que me abriram os olhos para o mundo. Além disso, é preciso gostar daquilo que fazemos, ter paixão. Agarrar numa empresa familiar é extraordinário. Provar que as famílias podem ter grandes empresas. É importante estar rodeado de ‘management’ de qualidade, seja familiar ou não. É um trabalho de equipa, em que não me limito a mandar, mas a comandar.

Os líderes não têm a importância que se lhes dá em Portugal, mas é importante ter uma equipa toda unida e com a mesma visão. Às vezes, a definição da estratégia até tem que vir de baixo para cima. Nunca fui de impor, mas sempre de tentar transmitir a visão que eu tinha sobre como devíamos andar. Não gosto de impor coisas a ninguém, até porque se corre o risco de não ser comprado.

Portanto, acha que a estrutura familiar de controle de capital não ameaça o futuro das empresas?

A Jerónimo Martins é uma empresa familiar. A família controla 56%. A ideia de vender não existe entre nós. É uma coisa absolutamente partilhada. Os meus filhos não têm outra visão. Há grandes empresas familiares. Tem é que se trabalhar o futuro com antecedência. Preparar as famílias para serem accionistas. E é fundamental garantir a qualidade do ‘management’. Um empresa bem gerida dura sempre, seja familiar ou não. Os problemas surgem quando a sucessão não é bem preparada, quando os líderes não se vêem a ser substituídos. O exercício tem que ser feito. A sociedade familiar Francisco Manuel dos Santos fê-lo com toda a tranquilidade, com apoio de um professor do Insead, para que as coisas decorram normalmente e com grande racionalismo. Mas é um trabalho permanente.