A Sonae Sierra é um exemplo de internacionalização que a Sonae quer seguir. É também um bom exemplo de como a empresa consegue viver em parcerias, mensagem que a Sonae não tem conseguido passar.

Paulo Azevedo, que assumiu a presidência da Sonae SGPS em Maio de 2007, diz em entrevista ao Negócios, ontem publicada em papel e hoje aqui na integra, que o seu grupo não tem perfil para ser um conglomerado nacional.


Os resultados podem dar a sensação que a Sonae está a “comprar” crescimento. As receitas estão a crescer, mas os custos crescem ainda mais. Gostávamos de perceber se a Sonae está angustiada e se esta percepção que a Sonae está a comprar crescimento corresponde à realidade. E as compras vão traduzir-se em rentabilidade?

Em primeiro lugar surpreendido com essa percepção. Nós compramos muita coisa. O mais importante, que torna o resto quase imaterial, foi a compra do Carrefour em Portugal, isso tem uma componente importante no nosso crescimento. Se houvesse essa percepção seria a de ‘vocês só crescem porque compram coisas’. E não. A distribuição cresce a dois dígitos, somando o crescimento “like for like” [na mesma base de lojas] e a expansão orgânica. Isso é algo que temos feito ao longo dos anos e temo-nos comprometido em continuar a fazer. As pessoas acham estranho como é que é possível. A Sonae é um retalhista, num país maduro, como é que cresce 10% ao ano sem aquisições?

Por via da expansão das lojas.

Sim. O “like for like” subiu 1% este ano. Porque é que os custos crescem mais do que as receitas? Continuando nessa área, porque é a que se pode ligar a essa possível interpretação, o nosso compromisso é logo no primeiro ano ter a mesma margem operacional recorrente para o todo que tínhamos no ano passado sem a aquisição. Para isso acontecer, as receitas têm de crescer exactamente ou mais que os custos. Se conseguirmos fazer isso a resposta à pergunta será também aí não, os custos não sobem mais do que as receitas. Há muita gente que tem dúvidas que consigamos fazer a nossa promessa.

E vão conseguir?

Dissemos no semestre e dissemos agora no trimestre que reconhecemos que o mercado mudou em relação à altura em que demos o compromisso público. O “guidance” vai ser muito mais difícil fazer do que o que tínhamos imaginado. Mas estamos confiantes que conseguiremos.

No trimestre continuam a ter aumento de custos superior ao das receitas.

No alimentar, que é a componente que mais tinha a ver com o nosso compromisso, a margem do trimestre já é igual à margem do trimestre alimentar do ano passado. Até conseguimos o nosso objectivo um bocadinho antes do que o trimestre mais importante, que é o quarto, mas o não-alimentar está abaixo do ano passado. O compromisso é em relação a tudo. Achávamos que o não-alimentar não ia piorar e ia demorar mais tempo o Carrefour. E portanto não estou a fugir ao “guidance”, porque o nosso “guidance” é sobre tudo e é esse que estamos apostados em conseguir. No trimestre já se vê, estamos a conseguir fazer a integração muito rápida e com sucesso das lojas do Carrefour. O mercado está mais difícil, está mais difícil no alimentar e está sobretudo mais difícil o não-alimentar, mesmo assim, achamos que vai fazer.

Mesmo olhando para os dados mais recentes em termos de evolução da economia e consumo privado, mantém o objectivo e acha que consegue fazer?

Sim.

Têm de actuar mais ao nível de custos?

Tivemos de trabalhar mais do que o que estávamos à espera. Alguma coisa nos custos, muita coisa na relação com o cliente, muita aposta nas nossas marcas próprias e primeiros preços, aumentámos muito as gamas. E também muita aposta nos frescos e perecíveis, com reforço importante de gama. Com segmentação em produtos Continente, “Premium”, Primeiro Preço. E a operação, do Carrefour, teve de ser feita muito rapidamente. O cartão do cliente também é um utensílio muito importante nesta altura, podemos comunicar com os clientes, chamá-los à loja mais vezes, atraindo-os com descontos, promoções, com produtos que sabemos ser interessantes para eles. Tem sido, no que diz respeito ao retalho, essencialmente isso. No não-alimentar, a média engana um pouco. Temos formatos a correr muito bem, a Modalfa e a Sport Zone. Estamos essencialmente a sofrer em dois formatos: a Vobis e a Max Mat. A Vobis percebe-se bem, os computadores estão, neste momento, essencialmente a ser dados, é muito difícil vender computadores com um programa com tanto sucesso de promoção e oferta por parte do Governo e dos operadores [móveis], incluindo nós próprios. Esse formato está sob muita pressão. E o Max Mat também, sente-se pela construção. É um formato que não é só consumidor, atrai também pequenos construtores. É um formato semi-profissional e sofre com esta queda da construção.

Admitem desinvestir em algum desses formatos?



Não. Nós somos mais de investir do que de desinvestir, mas podemos procurar outras soluções.

A Vobis ainda faz sentido no grupo Sonae?

O que faz muito sentido no grupo Sonae é a competência que temos nessa área, mas temos estado cada vez mais a utilizar essa competência nas nossas outras lojas. É fundamental para a Worten termos sido especialistas no sector de computação, porque a Worten é muito competente nessa área. Temos cada vez mais essa competência a crescer no lado da Worten. E fizemos agora algum reposicionamento na marca e loja [Vobis], alargar para outros sub-segmentos além da informática mais directa. Se os computadores são de borla, alguma coisa há-de poder vender-se aos detentores dos computadores, aumentar acessórios, memórias, up-grades, impressoras, consumíveis. Vamos tentar adaptar-nos a essa realidade.

Qual é, então, o espaço de crescimento da Sonae Distribuição?

A Sonae Distribuição tem espaço para crescer a dois dígitos e continuamos a dizer que o fim desse programa será 2011. Temos de fazer o suficiente no crescimento internacional para, nessa altura, já termos uma base suficiente para a parte internacional poder dar uma boa taxa de crescimento ao conjunto. Isso é difícil. Porque agora somos 90 e muitos por cento em Portugal, se a partir de 2011 o grosso de crescimento vai ser fora de Portugal, é preciso fazer algum trabalho. Também se podia fazer só uma aquisição nessa altura, com o cash flow impressionante que a Sonae Distribuição gera todos os anos e não tendo lojas para fazer... Em vez de fazer isso poderia investir, certamente fará nessa altura aquisições, mas para fazermos boas aquisições temos de conhecer já bem os mercados, saber medir o nosso “know how” nos nossos formatos no mercado europeu em concorrência internacional fora de Portugal, sem as inter-ajudas entre formatos que existe aqui. Nesse aspecto, dificilmente poderia ter corrido melhor o ano. Iniciámos dois dos formatos mais fortes em Espanha: um por expansão orgânica, outro por aquisição, a Sport Zone e Worten. No caso da Sport Zone a expansão orgânica é mais fácil, é um formato essencialmente de centro comercial. Achamos que é o melhor formato de centro comercial na Europa, que tem um potencial incrível. Fomos para um mercado que tem dois campeões no desporto – Decathlon e Corte Inglés. Não escolhemos um mercado fácil, mas achamos que somos claramente melhor operador de lojas de desporto em centros comerciais do que qualquer um desses operadores. E tem corrido muito bem. Abrimos mais rápido do que o que estávamos inicialmente à espera. Temos quatro lojas e vamos ter seis até ao final do ano. É um arranque claramente rápido.

Estes formatos são facilitados pela rede da Sonae Sierra?

Na teoria sim, mas na prática não. Nenhuma destas lojas é num centro comercial da Sonae. Não calhou. Os bons centros que estavam a abrir com espaços não eram da Sonae Sierra. Esta abriu um centro em Espanha mas estava completo.

E na expansão para além Espanha, a Sierra pode ser um bom contacto?

Pode. E mesmo em Espanha, há sempre alguma remodelação onde pode haver oportunidades. Mas a Sonae Sierra e a Sonae Distribuição sempre tiveram uma relação com alguma independência. É importante para a Sonae Sierra os lojistas sentirem que trata a Distribuição da mesma forma que os trata a todos, não há discriminação. E a Sonae Distribuição também quer ser cliente de todos os operadores de centros comerciais e portanto luta por lugares nesses centros, da mesma forma que luta por lugares na Sonae Sierra. Penso que a Sonae Distribuição é o maior cliente de todos os operadores de centros comerciais europeus, pelo menos dos mais relevantes, Chamartín, Imorendimento, enfim é um forte cliente e isso tem de se manter. No caso da Worten, Boulanger é muito diferente, é preciso alguma logística local. Comprámos uma rede com um centro logístico e armazém próprio e também tem um “fit” com a situação do mercado. É um mercado deprimido e portanto há oportunidades de compra. A cadeia que comprámos foi essencialmente pelo valor imobiliário das lojas que eram detidas, não pagamos pelo “goodwill” do negócio. Há que aproveitar estes tempos para fazer bons negócios.

Os tempos são bons para comprar?



É. Para quem tem dinheiro.

O vosso balanço é confortável para aquisições?



Não temos espaço para aquisições muito grandes. Para estas deste género, temos para várias. Mas para aquisições muito, muito significativas não temos. A Sonae tem a sorte de ter sobretudo um balanço muito bem financiado, porque não é um balanço pouco alavancado. Mas está tudo financiado a médio e longo prazo, em boas condições, nas alturas certas e com alguma folga, o que nos permite fazer algumas aquisições, mas nada de realmente transformador.

Que mercados é que estão a ser analisados, além da presença em Espanha?



Aí coincide com a Sonae Sierra. Não só por serem empresas do mesmo grupo, mas também porque têm alguns objectivos comuns. Crescer em mercados onde a modernização do aparelho de retalho ainda está a caminho. É mais difícil entrar em mercados maduros. E também é mais fácil entrar em mercados onde isso já está a acontecer com algum ritmo, do que naqueles que ainda estão a ver se os conceitos de retalho moderno pegam. Estamos a olhar, em ambos os casos, para a Roménia e Turquia, e em fases mais exploratórias para boa parte dos países de Leste e boa parte dos países da Bacia Mediterrânea.