As empresas familiares representam a maioria do tecido empresarial, de um modo geral, e também em Portugal, correspondendo a cerca de 75% do tecido empresarial do país. "Em todos os países, a maioria das empresas são de natureza familiar", sendo que no caso de Portugal "o impacto no produto interno bruto é de cerca de 60 a 70%, portanto, é a maior força económica na economia portuguesa", começou por caracterizar Peter Villax, presidente da Associação de Empresas Familiares (AEF), na abertura da talk "A governação nas empresas familiares - Que regras para a sucessão, gestão de conflitos e profissionalização?", promovida pela iniciativa Negócios Sustentabilidade 20|30.



Liliana Dinis, doutorada pela Nova SBE com especialização em empresas familiares, sublinhou, por sua vez, que as empresas familiares têm "uma força secreta" que é atravessarem gerações. "As empresas familiares, quando são criadas, têm uma perspetiva de legado e isso muda tudo porque muda a unidade de tempo. Há muitos investimentos, muitos negócios, muitos planos estratégicos que são pensados ao nível de gerações." Para a também professora e investigadora na Católica Lisbon School, esta condição "muda a disposição para aceitar risco, porque temos mais tempo para esperar pelo retorno do investimento e, como tal, também muda a relação com os vários ‘stakeholders’, porque o sistema de valores que é implementado da família proprietária tem uma continuidade e isso oferece uma estabilidade e uma identidade muito próprias e que podem ser uma força".

Nuno Carvalhinha, presidente da Associação Nacional das Pequenas e Médias Empresas (ANPME), frisou também o peso das empresas familiares (75% do tecido empresarial), mas sublinhou que "existe o conceito errado de que uma empresa familiar é uma pequena empresa. Uma empresa familiar pode ser uma grande empresa, e Portugal é o exemplo disso. Os grandes grupos económicos portugueses são empresas familiares, como a Corticeira Amorim, a Jerónimo Martins, a Sonae, o Grupo Nabeiro, etc." Por isso, desmistificou que "o conceito de empresa familiar não tem tanto a ver com a sua dimensão, mas sim com quem tem a propriedade e o controlo direto dessa empresa", acrescentou. Na União Europeia, no que respeita a grandes empresas de capital aberto, é considerada uma empresa familiar quando pelo menos 25% do capital está nas mãos de uma família.

O presidente da ANPME salientou ainda que nas empresas familiares existe a "profecia das três gerações", ou seja, "nas empresas familiares, da primeira para a segunda geração, só 32% é que conseguem fazer a transposição. E da segunda para a terceira só aproximadamente 12%." Isto acontece porque "ou a empresa morre ou deixou de ser detida por uma família e passou a ser detida por um conjunto de acionistas e, portanto, já não existe uma família que tenha o controlo sobre a empresa. Para a quarta geração, só 4% das empresas é que conseguem fazer essa passagem."

Tendo em conta todo o legado de uma empresa familiar, José Germano de Sousa, presidente e diretor científico coordenador da Germano de Sousa, referiu, por isso, que "não vender uma empresa é uma responsabilidade". E exemplificou com o papel que a empresa que lidera tem na sociedade: "Temos de ter consciência de que nós somos um grupo laboratorial com 1.650 colaboradores, mais de 530 postos no país. Estamos muito próximos das pessoas e a responsabilidade social aqui é fulcral."

Desafios e oportunidades

Dada a sua estrutura, as empresas familiares enfrentam desafios e oportunidades diferentes das outras organizações. Liliana Dinis salientou que "uma das grandes vantagens é a proximidade do poder de decisão e isso torna todo o processo muito mais rápido do que em empresas não familiares". Quanto a desafios, a investigadora aponta algumas dificuldades na governação. "Principalmente a primeira geração tem alguma dificuldade em criar sistemas de ‘governance’. Ao não fazer isso, não está a criar uma estrutura, não está a reduzir a incerteza e está a potenciar conflitos nas gerações seguintes e isso pode pôr em causa todo o trabalho que foi feito. Por outro lado, se este trabalho de ‘governance’ for feito desde o início, então há uma identidade que se mantém e há um fio condutor ao longo das várias gerações", assinalou.

Já para Nuno Carvalhinha, estar perto da tomada de decisão não é propriamente a maior vantagem de uma empresa familiar. Na medida em que há grandes grupos económicos que são empresas familiares, o presidente da ANPME defende que a vantagem das empresas familiares está na sua estabilidade. "Têm uma cultura de família, têm uma tradição, portanto, têm uma estabilidade. Para os ‘stakeholders’ e para os investidores isso é importante". No que toca a desvantagens, Nuno Carvalhinha apontou que "normalmente as empresas familiares, quando não preparam bem o seu plano de sucessão, tendem a designar logo aquele que será o sucessor. É o filho, mas poderá esse filho não ser a pessoa indicada para ser o administrador daquela empresa familiar e isso traz desconfiança por parte do consumidor, dos clientes, dos fornecedores, dos investidores". Outra desvantagem, apontou, passa por "nas empresas de menor dimensão o administrador concentra em si todos os atos de gestão e resiste um pouco à inovação".

Peter Villax apontou também a governação como um aspeto fundamental nas empresas familiares. "A governação é absolutamente essencial, mas tem a ver também com a sua dimensão", referindo que nas empresas de pouca dimensão isso não é tão basilar. Já nas empresas que passam para uma nova geração, o presidente da Associação de Empresas Familiares destaca o papel do fundador. "O fundador é que deve lançar as bases dos modelos de governação da sua família." Ou seja, "todos os documentos que fazemos, protocolos familiares, constituições familiares, é fundamental que tenham tido origem no fundador, porque depois há uma aceitação de todas as normas, princípios e regras que foram determinados pelo fundador. A governação tem a ver com a continuidade da empresa", acrescenta.

A profissionalização da empresa é uma das maiores tarefas que se impõem a uma empresa à medida que ela vai crescendo. Com o "embrião da empresa" quase a fazer 50 anos, a empresa Germano de Sousa funciona em modo de liderança partilhada, de modo que "quando a liderança sair, não se crie um vazio". No entanto, com vários descendentes herdeiros desta empresa familiar, Germano de Sousa destaca a sua "educação aberta para fazerem o que gostarem de forma diversificada". "Eu não sou obcecado e não gostava de ter os seis netos médicos especialistas em laboratório", revelando, no entanto, que "já existe alguma curiosidade" pela empresa.

O peso de um nome

O nome de uma família é um ativo que estas empresas também têm de gerir, e não apenas os ganhos económicos. Segundo Liliana Dinis, "se houver alguma coisa que possa ser mais atrativa financeiramente, mas puser em causa a reputação, o nome da minha família, é o meu nome que está na porta, por isso, não vou querer". E acrescentou que "a investigação nos mostra que as empresas familiares sentem mais pressão para serem bons cidadãos exatamente porque o nome tem um peso".

Peter Villax corroborou, referindo que "se a empresa vai bem, o nível de consideração pela família também é elevado". E exemplificou com o caso Espírito Santo, para mostrar como o nome e a reputação de uma família estão associados ao desempenho de uma empresa: "Quando acontece um desastre, como foi o caso do Banco Espírito Santo, isso é um acontecimento gravíssimo para as empresas familiares, porque era uma família que gozava de um prestígio enorme em Portugal e que, devido às ações de uma pessoa, essa família muito grande, de cerca de 400 pessoas, perdeu o bom nome que tinha. Portanto, isto foi gravíssimo não só para a instituição, não só para os seus investidores, os seus depositantes, que perderam as suas poupanças, mas também para a família."

A escolha da sucessão deve, assim, ser muito criteriosa, pois está muito mais em causa do que a sobrevivência de um negócio. Para a empresa progredir, diz Nuno Carvalhinha, "é importante ter um protocolo familiar" com preocupações de trabalho, propriedade e sucessão, que estabelecem, entre outras normas, o perfil do CEO sucessor. Este, ao não se encontrar dentro da família, poderá ter de vir de fora, mantendo o controlo da empresa dentro da família.