1. A 21 de março faleceu aos 79 anos Andrew Grove. Em Portugal, não foi dado grande destaque ao acontecimento. É pena, porque Grove foi mais uma das estrelas desaparecidas em 2016. Andrew Grove, com efeito, é um nome lá de casa para todos os que têm um computador. Ele é o homem do "Intel inside", um visionário, também, na arte do marketing, transformando um anódino componente numa peça de comunicação. Grove é um dos nomes-chave de Silicon Valley, de tal forma que Steve Jobs e Bill Gates lhe confidenciaram, num jantar a três, que ele era a única pessoa para quem aceitariam trabalhar. Acontece, retorquiu Grove, que ele nunca os contrataria. Nem isso beliscou a relação. Gates explicou que ele e Steve apreciavam tudo em Grove, incluindo o seu lado abusador. Este homem que mudou o mundo teve uma vida difícil. Nascido na Hungria experimentou pessoalmente os regimes nazi e comunista. Fugiu para os EUA com 20 dólares no bolso.  Subiu a pulso com muito trabalho.  Tinha um bom emprego na Fairchild Semiconductor de onde saiu para fundar a Intel, com Robert Noyce e Gordon Moore. A princípio, diz ter tido pesadelos com os riscos que corria. Tornou-se CEO em 1987. Escreveu um livro, "Only the Paranoid Survive", que mostra como se vive nas esferas da ultracompetição.  Grove partiu, mas o seu exemplo de vida ficou.

2. A vida difícil de Grove pode ajudar a explicar a sua capacidade de se mexer para fazer coisas. As experiências de muitos jovens de hoje, pelo contrário, geram níveis elevados de passividade. Nos EUA, os Marines estão por essa razão a desenvolver um programa para trabalhar a proatividade dos seus soldados.  O processo está explicado num recomendável livro acabado de publicar, "Smarter, Faster, Better", de Chales Duhigg. Jornalista do The New York Times, Duhigg explica estes e outros caminhos para aumentar a produtividade pessoal. Segundo os críticos, o livro estica  demasiado o seu âmbito, mas trata-se de uma boa obra de auto-ajuda para quem não gosta de livros de auto-ajuda.  Sobre os Marines, Duhigg observa que muitos recrutas se ali apresentam por não saberem fazer (mais) nada. Donde a necessidade de preparar os jovens a fazerem-se à vida, principalmente quando escolhem tal ofício.

3. Outro importante estudo que mostra o retrato do gestor enquanto jovem é um artigo de Sean Martin, Stéphane Côté e Todd Woodruff, acabado de publicar na prestigiada revista Academy of Management Journal. Suportado com amostras de militares de West Point, o estudo mostra que os jovens educados em famílias mais afluentes são mais propensos a níveis elevados de narcisismo. O resultado é que isso os torna, mais tarde, piores líderes. Distantes dos seus liderados, os jovens mimados têm dificuldade em compreender quão dependentes são dos outros e mostram-se menos propensos para desenvolverem a virtude da humildade.   

Em conjunto, estas três fontes revelam que um líder é ele e as suas circunstâncias, nomeadamente as vividas na idade mais precoce. Naturalmente, não é preciso ser nietzcheano e defender que o que não mata os nossos filhos os torna mais fortes, mas liderar também consiste em ajudar os jovens a serem melhores líderes e não líderes mais convencidos da sua própria grandeza "avant la lettre".

Professor na Nova School of Business and Economics

Este artigo está em conformidade com o novo Acordo Ortográfico