João Miranda | Com a sua professora primária aprendeu que a excelência só se consegue com disciplina, exigência, método e trabalho.

A sua "capacidade de resistir é infindável", afiança. Calmo, dialogante e promotor de consensos, João Miranda também admite que por vezes se irrita. "Perco algum controlo emocional quando sinto falta de lealdade ou quando sinto que estou a ser usado para que atinjam fins ou objectivos que eu desconhecia 'a priori'", clarifica o chief executive officer (CEO) da Frulact.

Nasceu a 19 de Abril de 1965, em Roriz, no concelho de Barcelos, é benfiquista e tem como fruto preferido o diospiro. Gosta do contacto com a natureza e ao fim-de-semana refugia-se numa quinta em Roriz. A figura que mais o marcou foi a professora primária, Ilídia Alvarenga, hoje com 92 anos, por tudo o que lhe ensinou, mas sobretudo por lhe ter incutido o princípio de que os resultados e a excelência só se conseguem com disciplina, exigência, método e trabalho.

Um empreeendedor e também gestor de tudo
João Miranda sente-se "mais como líder do que como gestor", que considera mais formatado. O que talvez esteja ligado ao seu percurso. Como é usual nas empresas que nascem da vontade e do pulso de um empreendedor com poucos capitais, João Miranda teve de ser o gestor de tudo, tendo passado por todas as áreas funcionais da empresa. E isto também se reflectiu na sua forma de gerir.

"Se me tivesse especializado nestas funções não partilharia tanto com a minha estrutura de suporte à decisão e, eventualmente, ficaria mais condicionado na assunção de risco. Há decisões que são tomadas por intuição, por 'feeling', e estas não podem ser condicionadas pela visão teórica dos ditos especialistas e por vezes catedráticos", afiança João Miranda.

Organização humanizada, uma verdadeira família
O director executivo de Frulact acentua que não gosta de falar de princípios de gestão, mas de "formas de estar na gestão". Mesmo assim não deixa de elaborar um conjunto de premissas de gestão. A primeira, aliás, é inspirada no mentor do projecto, Arménio, o pai de João Miranda, que costuma dizer que "os verdadeiros accionistas da Frulact são os clientes, pelo que, todos devemos estar orientados para o cliente".

Segue-se a cultura da partilha das decisões, com participação "bottom up", com uma distância mínima ao poder, humanizando toda a organização e tornando-a uma verdadeira família". João Miranda explica: "[premeia-se] O informalismo relacional, como elemento fulcral para a libertação da criatividade dos nossos quadros. Queremos uma estrutura 'irreverente' e criativa, que questione diariamente o seu trabalho e os dos seus colegas, que questionem os modelos e orientações, e que sejam desafiantes para com as suas chefias".

É fundamental que a organização mantenha o equilíbrio entre a motivação e a autoconfiança, o entusiasmo e o rigor, a galvanização e a vigilância nos processos. Na euforia, João Miranda tenta ser "o contraponto, pois sei que os nossos indicadores de performance vão deteriorar-se!", mas quando a depressão espreita, "sou aquele que sorri, transmite confiança, estimula, acalma e tenta motivar toda a estrutura, solidarizando-me sem responsabilizar a organização!".

Empresa tem 43% do seu negócio em França

Empresa investiu três milhões de euros aumentar volume de facturação dos produtos inovadores de 15% (em 2008) para 25% (em 2014)

A Frulact faz 43% do seu negócio em França, onde tem a terceira maior quota de mercado, e cerca de 20% em Espanha, que são mercados evoluídos, exigentes e de grande intensidade concorrencial. Na sua gestão industrial, na Frulact as preocupações com a produtividade são um dos drivers fundamentais e é isso que ajuda à competitividade.

João Miranda, CEO da empresa, observa que "as unidades industriais do grupo seguem um modelo de gestão industrial que tem no benchmarking e na melhoria contínua as melhores ferramentas de apoio à performance produtiva". Para isso utilizam metodologias como lean manufactoring para eliminar ou fazer diminuir os desperdícios, refugos e defeitos de qualidade na produção, a par da optimização dos recursos. No fundo é ser mais eficiente na gestão pelos custos, a que se acrescenta a preocupação de constante upgrade técnico e tecnológico. Como resume João Miranda: "Pode dizer-se que somos uma indústria agro-alimentar de capital intensivo".

Neste ramo, a inovação é quase inevitável, pois cerca de 10% da facturação da Frulact desaparece todos os anos em produtos que deixam de ser produzidos. Por isso, a investigação, desenvolvimento e inovação são fundamentais e representam um investimento de 2,6% do volume de negócios. Consubstanciam-se em "45 técnicos que garantem esta dinâmica de recuperação, regeneração e crescimento, através da criação de novos produtos".

A Frulact tem em Portugal 77 licenciados, 11 mestres e quatro doutores, dentro de um quadro de efectivo de 357 colaboradores. Tem, também projectos de investigação com instituições universitárias como o Instituto Politécnico de Viana do Castelo, Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica, Faculdade de Medicina do Porto, Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, Universidade do Minho, Universidade de Aveiro e INRA (França). Mantém programas de doutoramento em ambiente empresarial e programa de estágios profissionais que orçam os 150 mil euros anuais e integram o programa da COTEC e do Ministério da Economia para promover o emprego de jovens licenciados concedendo 12 estágios anuais.

Mas o passo de gigante foi dado com o investimento de três milhões para criar, na Maia, o Frutech e que tem, entre outros objectivos, aumentar de 15% (2008) para 25% (2014) o volume de facturação dos produtos inovadores, reduzindo o tempo para o mercado, melhorando processos e métodos e diminuindo o impacto ambiental no processamento das frutas.

Abastecimentos de 15 frutos são feitos em 25 mercados

Actualmente, 15% das necessidades são supridas pelos fornecedores nacionais, nomeadamente de maçã, pêra e kiwi

O morango é o sabor dominante a nível mundial, mas cada mercado pede a sua degustação e há variações de mercado para mercado. Por exemplo, os portugueses gostam do perfil de morango maduro, enquanto os franceses preferem o morango mais verde e florado. Em França, o segundo e terceiro fruto mais consumidos são a cereja e o alperce, enquanto em Portugal surgem os frutos vermelhos e o pêssego. São estes os frutos que alimentam grande parte da capacidade instalada de 55 mil toneladas ao ano da Frulact, o que implica, logo nos fornecedores, uma cadeia de aprovisionamento global.

A sua estratégia passa por uma proximidade com os seus fornecedores estratégicos, privilegiando por isso, relações de longo prazo. Actualmente, 15% das necessidades são supridas pelos fornecedores nacionais, nomeadamente de maçã, pêra e kiwi, frutos que têm associações de produtores com sensibilidade para as particularidades de um indústria em termos de qualidade, preço e relacionamento.

A restante fruta (85%) vem das sete partes do mundo com o morango a viajar da Espanha, Marrocos, China e Polónia, o abacaxi da Tailândia, Vietname, Quénia e o mirtilo do Canadá e da Europa do Leste. Os abastecimentos de 15 frutos são feitos em 25 mercados e várias das campanhas de fruta nestes países são acompanhadas pelos técnicos da Frulact.

"Fazemos a nossa prospecção de mercado, deslocando-nos aos mercados de aprovisionamento habituais para a indústria, assim como promovemos a homologação dos fornecedores", sublinha João Miranda, director executivo da Frulact.

Os seus clientes são as multinacionais do sector, como a Nestlé, Danone, Unilever, Clesa, Lactalis, e empresas mais regionais (países), como são os casos da Lactogal em Portugal ou da Leche Pascual em Espanha. A sua cadeia de fornecimento abrande a cintura do mediterrâneo e chega até ao Norte da Europa, além do recente alargamento ao Sul de África.

Grande parte do volume de negócios da Frulact, 73%, vem dos produtos lácteos, seguindo-se os gelados com 11%. Por isso a estratégia da Frulact passa sobretudo por aumentar a participação nos outros segmentos como a pastelaria e as bebidas. Além disso, procura dar os primeiros passos com a chegada ao cliente final com as suas próprias marcas.

O objectivo é crescer, desenvolver novas gamas e chegar a mais mercados. João Miranda explica: "O objectivo é no longo prazo podermos ter escala para rentabilizar as nossas marcas". Esta entrada na distribuição é uma experiência nova e diferente da que tinham.