Notícia
Estratégias para um mundo multi-polar
Novos consumidores, captação de talento, novos clusters de inovação, exploração de recursos e fontes de investimentos globais: são estas as cinco dimensões identificadas pela consultora Accenture que irão permitir às organizações de alto desempenho atingir flexibilidade e crescimento, de curto e longo prazo, respectivamente. Um relatório de leitura obrigatória.
01 de Julho de 2009 às 15:31
Novos consumidores, captação de talento, novos clusters de inovação, exploração de recursos e fontes de investimentos globais: são estas as cinco dimensões identificadas pela consultora Accenture que irão permitir às organizações de alto desempenho atingir flexibilidade e crescimento, de curto e longo prazo, respectivamente. Um relatório de leitura obrigatória.
A última década foi palco de ambas as faces que ilustram o denominado "mundo multi-polar", um termo cunhado pela consultora Accenture para descrever a difusão do poder económico na economia global, sustentado por três forças motrizes por excelência: as tecnologias de informação, o aumento da abertura económica e o crescimento das multinacionais tanto em termos de dimensão como de alcance.
Contudo e como os acontecimentos de 2008 demonstraram, não existe economia alguma que esteja imune às forças que moldam este mundo multi-polar. As economias foram atingidas por uma mistura explosiva de cortes no crédito, por um crescimento mais lento e por uma enorme volatilidade nos preços e nos custos dos inputs.
Num recente relatório agora divulgado e denominado "Strategies for achieving high performance in a multi-polar world", a consultora identificou cinco dimensões, crescentemente interdependentes e competitivas, inerentes a esta multi-polaridade - novos consumidores, talento, inovação, sustentabilidade dos recursos e capital – que os negócios multinacionais terão de abordar caso pretendam atingir uma flexibilidade de curto prazo e um crescimento de longo prazo.
Mas de que forma é que as organizações poderão tirar proveito destas dimensões e alcançar uma performance de excelência? Que melhores práticas e que ideias inovadoras estão inerentes a este objectivo? Com base numa pesquisa realizada em 375 empresas, 45 das quais identificadas como organizações de alto desempenho, pertencentes a todos os grandes sectores de actividade e presentes em 53 mercados, desenvolvidos e emergentes, seguem-se as principais conclusões do estudo.
Os novos consumidores e as pontes necessárias para os alcançar
São vários os mercados emergentes que continuam a gozar de um crescimento significativo nos níveis do seu consumo, impulsionado por questões como o aumento populacional, por uma classe média emergente, pelo aumento dos rendimentos per capita, entre outras. As vendas a retalho na China continuam a crescer em torno dos 20% anuais e, de acordo com projecções da Goldman Sachs, o aumento nos rendimentos poderá adicionar dois mil milhões de pessoas à classe média global até 2030. Estas novas fontes de consumo poderão ajudar os negócios a inverter a tendência de quebra que se regista no Ocidente e, ao mesmo tempo, construir uma base para novos consumidores quando a retoma acontecer.
Cerca de 86% das empresas inquiridas afirmaram estar à procura de ampliar as suas vendas para além das suas fronteiras locais. Contudo, existem alguns obstáculos nem sempre fáceis de transpor para atingir este objectivo, nomeadamente a inexistência de redes de distribuição adequadas, escassez de infra-estruturas e canais de marketing muito fracos. Assim, como é que as organizações de alto desempenho chegam até estes novos consumidores?
Em primeiro lugar, aproveitando a procura que se encontra na base da pirâmide. Um bom exemplo é a parceria da Nokia com a Grameen Foundation e com a Siemens, criada para o programa “Village Phone”, que fornece o acesso móvel a aldeias localizadas nos mais recônditos locais do Ruanda e do Uganda. Em segundo, constroem infra-estruturas para ultrapassar os efeitos da distância geográfica, ou seja, trazendo esses mercados para “mais perto”.
É o caso da América Móvil que desenvolveu tecnologia wireless na América Latina para ir ao encontro de clientes que, anteriormente, não tinham este tipo de cobertura, investindo fortemente nestes, na cobertura, na capacidade e na tecnologia. Como consequência, a penetração do wireless na Argentina chegou aos 100%, de uma base de 19% quando a empresa entrou no país, em 2003.
Por último, estas organizações utilizam canais de marketing e de distribuição aparentemente pouco ortodoxos para alcançar grupos de clientes previamente “mal servidos”. A firma norueguesa de media Schibsted utiliza os desenvolvimentos de mercado, a par do know-how dos seus especialistas, para capturar posições nos seus mercados mais periféricos como a Itália, a Áustria, Singapura e Rússia. Apesar do domínio da publicidade televisiva na Rússia – um dos mercados de publicidade com maior crescimento do mundo – a Schibsted conseguiu distribuir de forma eficaz um jornal gratuito, o Moi Rayon, criando um novo mercado e transformando este no jornal mais lido de São Petersburgo.
De salientar ainda a necessária adaptação cultural para a captação eficaz destes novos consumidores. Por vezes, o caminho torna-se extremamente difícil à penetração em novos mercados devido ou à concorrência local ou à falta de compreensão das características distintivas desse mercado em particular. Uma análise aprofundada dos clientes é absolutamente crucial para a compreensão destes novos segmentos.
Talento ou a volta ao mundo para encontrar as pessoas certas
Enquanto muitas economias ocidentais estão a enfrentar os efeitos de forças de trabalho em contracção, a par de alguma escassez em termos competências especializadas, as tendências económicas, sociais e demográficas, especialmente nos mercados emergentes, oferecem oportunidades que poderão ser únicas.
Entre 2008 e 2015, estima-se que a população activa destes mercados receba cerca de 400 milhões de pessoas, comparativamente a apenas sete milhões nos países desenvolvidos. Assim, as organizações de alto desempenho estão atentas a esta nova pool de talento e começam já, de forma activa, a tentar atraí-la para os novos investimentos que pretendem fazer nos mercados além-fronteiras. O resultado é que as forças de trabalho deste tipo de organizações estão já muito mais disseminadas geograficamente quando comparadas com os seus pares com performances mais pobres. E como é possível encontrar o novo talento necessário neste mundo multi-polar?
De acordo com o presente estudo e apesar de a maior parte das organizações possuir fontes de recrutamento externo, as organizações de alto desempenho primam por várias ferramentas não tradicionais para atrair o talento, como competições ou estratégias de “passa a palavra”. E o seu objectivo é encontrar as melhores pessoas em pools de talento sub-representados, de que são exemplo as mulheres e as populações rurais. Um bom exemplo é empresa de cosméticos de venda directa, a Avon que, em 2007, conseguiu recrutar mais de 560 mil representantes activos na China, o que se traduziu num aumento de 32% das suas receitas no país.
Por outro lado, a construção de ligações com universidades locais e institutos de investigação constitui outra forma de recrutamento de novos talentos por parte das organizações de alto desempenho.
Inovação ou os exploradores das melhores ideias
Longe vai o tempo em que a inovação constituía território exclusivo dos países desenvolvidos. A combinação de investimento, educação e de políticas estratégicas com enfoque nas novas tecnologias disseminou o desenvolvimento de novos clusters de inovação nas economias emergentes. São (re)conhecidos os exemplos da bio e da nanotecnologia em Beijing, da genómica e dos media digitais em Seul, dos biocombustíveis no Brasil ou das tecnologias automóveis na Polónia.
Desta forma e como a inovação nasce cada vez mais fora das fronteiras internas das empresas, possuir um bom radar externo para a captar é crucial. E as organizações de alto desempenho estão conscientes desta realidade e das vantagens que lhe estão inerentes: conhecimento especializado, a presença de clusters de I&D e centros de excelência e, obviamente, custos mais baixos. É o caso da Nokia que, através do seu “Forum Nokia”, um portal disponível em inglês, chinês e japonês, concede a programadores de todo o mundo a possibilidade de acesso a recursos que os ajuda a desenhar, testar, certificar, comercializar e vender as suas próprias aplicações, conteúdos, serviços ou websites aos utilizadores de telemóveis via dispositivos Nokia.
As organizações de alto desempenho têm também por hábito ouvir os clientes locais como uma fonte chave para novas ideias, produtos, serviços e modelos de negócio. E como cada mercado possui um ecossistema de inovação distinto no qual a regulação e as políticas públicas representam forças cruciais, a participação activa em diálogos sobre as políticas de inovação locais permite a antecipação de tendências e a sua efectivação sempre que possível.
A sustentabilidade dos recursos ou a rentabilização dos mercados locais e seus incentivos
Não é segredo que os factores económicos, geopolíticos e regulatórios causam, inevitavelmente, alterações imprevisíveis na oferta, na procura e nos preços das “commodities”. No período de recessão económica que estamos a viver, a queda acentuada do preço das “commodities” é uma realidade. E se, a curto prazo, os custos são igualmente reduzidos para os consumidores, paradoxalmente podem vir a ter como consequência um aumento significativo dos preços no futuro devido à quebra no investimento em termos de produção e exploração.
Adicionalmente, a perspectiva de uma escassez contínua a par da volatilidade existente no mercado dos recursos impele as empresas a protegerem os seus stocks mesmo com os preços a cair. De acordo com o estudo da Accenture, as organizações de alto desempenho identificaram como maiores desafios nos próximos três anos os seguintes factores: custos mais elevados de input, uma maior volatilidade nos custos e a ameaça de disrupção nos stocks. Por outro lado, num mundo cada vez mais consciente das alterações climáticas globais, os países e as regiões irão ter abordagens distintas na forma como irão regular as actividades responsáveis por emissão de gases com efeito de estufa.
Estes novos desafios exigem um conhecimento profundo dos regimes regulatórios, fiscais e de incentivos para que seja possível identificar as oportunidades mais atractivas em mercados múltiplos – ou seja, se é preferível aumentar os benefícios de custo da eficiência energética ou da redução das emissões de carbono, por exemplo. Sem esta análise, não é possível investir em novos e adjacentes mercados que produzam um crescimento nas receitas futuras, diversificar os riscos regulatórios ou maximizar a cobertura de tecnologias emergentes.
A título de exemplo, o enfoque da Iberdrola nas energias renováveis permitiu à empresa explorar novas fontes de receitas provenientes do governo. Neste momento, beneficia de tarifas especiais em Espanha, de certificados “verdes” no Reino Unido e de incentivos fiscais nos Estados Unidos.
E, ao contrário dos seus pares de menor excelência, as organizações de alto desempenho foram mais rápidas a reconhecer as vantagens de negociar créditos no mercado de carbono.
Capital ou seguir o trilho do dinheiro
No rescaldo da crise do subprime, as empresas precisam de inspeccionar criteriosamente o cenário agora alterado das suas fontes de capital de investimento. Nas economias emergentes são visíveis novas pools de capital, não só no que respeita a novos mercados de capitais como também através de um novo conjunto de multinacionais que se instalou como novos e promissores players. Por outro lado, a Ásia e o Médio Oriente, economias conhecidas pelos seus elevados níveis de poupança e “engordadas” com os petrodólares e com as receitas astronómicas que recebem devido às suas exportações, são agora exemplo de um novo paraíso de investidores, bem como de fundos soberanos que irão, indubitavelmente, traçar a direcção dos movimentos destes capitais a longo prazo.
Fazer um mapa das novas fontes de investimento, construir relações apropriadas com estes novos investidores, perceber as diferenças existentes nas regras contabilísticas e adaptar os modelos financeiros são passos necessários para que as empresas consigam aceder às oportunidades de curto e longo prazo que este capital “globalizado” pode oferecer.
A última década foi palco de ambas as faces que ilustram o denominado "mundo multi-polar", um termo cunhado pela consultora Accenture para descrever a difusão do poder económico na economia global, sustentado por três forças motrizes por excelência: as tecnologias de informação, o aumento da abertura económica e o crescimento das multinacionais tanto em termos de dimensão como de alcance.
Num recente relatório agora divulgado e denominado "Strategies for achieving high performance in a multi-polar world", a consultora identificou cinco dimensões, crescentemente interdependentes e competitivas, inerentes a esta multi-polaridade - novos consumidores, talento, inovação, sustentabilidade dos recursos e capital – que os negócios multinacionais terão de abordar caso pretendam atingir uma flexibilidade de curto prazo e um crescimento de longo prazo.
Mas de que forma é que as organizações poderão tirar proveito destas dimensões e alcançar uma performance de excelência? Que melhores práticas e que ideias inovadoras estão inerentes a este objectivo? Com base numa pesquisa realizada em 375 empresas, 45 das quais identificadas como organizações de alto desempenho, pertencentes a todos os grandes sectores de actividade e presentes em 53 mercados, desenvolvidos e emergentes, seguem-se as principais conclusões do estudo.
Os novos consumidores e as pontes necessárias para os alcançar
São vários os mercados emergentes que continuam a gozar de um crescimento significativo nos níveis do seu consumo, impulsionado por questões como o aumento populacional, por uma classe média emergente, pelo aumento dos rendimentos per capita, entre outras. As vendas a retalho na China continuam a crescer em torno dos 20% anuais e, de acordo com projecções da Goldman Sachs, o aumento nos rendimentos poderá adicionar dois mil milhões de pessoas à classe média global até 2030. Estas novas fontes de consumo poderão ajudar os negócios a inverter a tendência de quebra que se regista no Ocidente e, ao mesmo tempo, construir uma base para novos consumidores quando a retoma acontecer.
Cerca de 86% das empresas inquiridas afirmaram estar à procura de ampliar as suas vendas para além das suas fronteiras locais. Contudo, existem alguns obstáculos nem sempre fáceis de transpor para atingir este objectivo, nomeadamente a inexistência de redes de distribuição adequadas, escassez de infra-estruturas e canais de marketing muito fracos. Assim, como é que as organizações de alto desempenho chegam até estes novos consumidores?
Em primeiro lugar, aproveitando a procura que se encontra na base da pirâmide. Um bom exemplo é a parceria da Nokia com a Grameen Foundation e com a Siemens, criada para o programa “Village Phone”, que fornece o acesso móvel a aldeias localizadas nos mais recônditos locais do Ruanda e do Uganda. Em segundo, constroem infra-estruturas para ultrapassar os efeitos da distância geográfica, ou seja, trazendo esses mercados para “mais perto”.
É o caso da América Móvil que desenvolveu tecnologia wireless na América Latina para ir ao encontro de clientes que, anteriormente, não tinham este tipo de cobertura, investindo fortemente nestes, na cobertura, na capacidade e na tecnologia. Como consequência, a penetração do wireless na Argentina chegou aos 100%, de uma base de 19% quando a empresa entrou no país, em 2003.
Por último, estas organizações utilizam canais de marketing e de distribuição aparentemente pouco ortodoxos para alcançar grupos de clientes previamente “mal servidos”. A firma norueguesa de media Schibsted utiliza os desenvolvimentos de mercado, a par do know-how dos seus especialistas, para capturar posições nos seus mercados mais periféricos como a Itália, a Áustria, Singapura e Rússia. Apesar do domínio da publicidade televisiva na Rússia – um dos mercados de publicidade com maior crescimento do mundo – a Schibsted conseguiu distribuir de forma eficaz um jornal gratuito, o Moi Rayon, criando um novo mercado e transformando este no jornal mais lido de São Petersburgo.
De salientar ainda a necessária adaptação cultural para a captação eficaz destes novos consumidores. Por vezes, o caminho torna-se extremamente difícil à penetração em novos mercados devido ou à concorrência local ou à falta de compreensão das características distintivas desse mercado em particular. Uma análise aprofundada dos clientes é absolutamente crucial para a compreensão destes novos segmentos.
Talento ou a volta ao mundo para encontrar as pessoas certas
Enquanto muitas economias ocidentais estão a enfrentar os efeitos de forças de trabalho em contracção, a par de alguma escassez em termos competências especializadas, as tendências económicas, sociais e demográficas, especialmente nos mercados emergentes, oferecem oportunidades que poderão ser únicas.
Entre 2008 e 2015, estima-se que a população activa destes mercados receba cerca de 400 milhões de pessoas, comparativamente a apenas sete milhões nos países desenvolvidos. Assim, as organizações de alto desempenho estão atentas a esta nova pool de talento e começam já, de forma activa, a tentar atraí-la para os novos investimentos que pretendem fazer nos mercados além-fronteiras. O resultado é que as forças de trabalho deste tipo de organizações estão já muito mais disseminadas geograficamente quando comparadas com os seus pares com performances mais pobres. E como é possível encontrar o novo talento necessário neste mundo multi-polar?
De acordo com o presente estudo e apesar de a maior parte das organizações possuir fontes de recrutamento externo, as organizações de alto desempenho primam por várias ferramentas não tradicionais para atrair o talento, como competições ou estratégias de “passa a palavra”. E o seu objectivo é encontrar as melhores pessoas em pools de talento sub-representados, de que são exemplo as mulheres e as populações rurais. Um bom exemplo é empresa de cosméticos de venda directa, a Avon que, em 2007, conseguiu recrutar mais de 560 mil representantes activos na China, o que se traduziu num aumento de 32% das suas receitas no país.
Por outro lado, a construção de ligações com universidades locais e institutos de investigação constitui outra forma de recrutamento de novos talentos por parte das organizações de alto desempenho.
Inovação ou os exploradores das melhores ideias
Longe vai o tempo em que a inovação constituía território exclusivo dos países desenvolvidos. A combinação de investimento, educação e de políticas estratégicas com enfoque nas novas tecnologias disseminou o desenvolvimento de novos clusters de inovação nas economias emergentes. São (re)conhecidos os exemplos da bio e da nanotecnologia em Beijing, da genómica e dos media digitais em Seul, dos biocombustíveis no Brasil ou das tecnologias automóveis na Polónia.
Desta forma e como a inovação nasce cada vez mais fora das fronteiras internas das empresas, possuir um bom radar externo para a captar é crucial. E as organizações de alto desempenho estão conscientes desta realidade e das vantagens que lhe estão inerentes: conhecimento especializado, a presença de clusters de I&D e centros de excelência e, obviamente, custos mais baixos. É o caso da Nokia que, através do seu “Forum Nokia”, um portal disponível em inglês, chinês e japonês, concede a programadores de todo o mundo a possibilidade de acesso a recursos que os ajuda a desenhar, testar, certificar, comercializar e vender as suas próprias aplicações, conteúdos, serviços ou websites aos utilizadores de telemóveis via dispositivos Nokia.
As organizações de alto desempenho têm também por hábito ouvir os clientes locais como uma fonte chave para novas ideias, produtos, serviços e modelos de negócio. E como cada mercado possui um ecossistema de inovação distinto no qual a regulação e as políticas públicas representam forças cruciais, a participação activa em diálogos sobre as políticas de inovação locais permite a antecipação de tendências e a sua efectivação sempre que possível.
A sustentabilidade dos recursos ou a rentabilização dos mercados locais e seus incentivos
Não é segredo que os factores económicos, geopolíticos e regulatórios causam, inevitavelmente, alterações imprevisíveis na oferta, na procura e nos preços das “commodities”. No período de recessão económica que estamos a viver, a queda acentuada do preço das “commodities” é uma realidade. E se, a curto prazo, os custos são igualmente reduzidos para os consumidores, paradoxalmente podem vir a ter como consequência um aumento significativo dos preços no futuro devido à quebra no investimento em termos de produção e exploração.
Adicionalmente, a perspectiva de uma escassez contínua a par da volatilidade existente no mercado dos recursos impele as empresas a protegerem os seus stocks mesmo com os preços a cair. De acordo com o estudo da Accenture, as organizações de alto desempenho identificaram como maiores desafios nos próximos três anos os seguintes factores: custos mais elevados de input, uma maior volatilidade nos custos e a ameaça de disrupção nos stocks. Por outro lado, num mundo cada vez mais consciente das alterações climáticas globais, os países e as regiões irão ter abordagens distintas na forma como irão regular as actividades responsáveis por emissão de gases com efeito de estufa.
Estes novos desafios exigem um conhecimento profundo dos regimes regulatórios, fiscais e de incentivos para que seja possível identificar as oportunidades mais atractivas em mercados múltiplos – ou seja, se é preferível aumentar os benefícios de custo da eficiência energética ou da redução das emissões de carbono, por exemplo. Sem esta análise, não é possível investir em novos e adjacentes mercados que produzam um crescimento nas receitas futuras, diversificar os riscos regulatórios ou maximizar a cobertura de tecnologias emergentes.
A título de exemplo, o enfoque da Iberdrola nas energias renováveis permitiu à empresa explorar novas fontes de receitas provenientes do governo. Neste momento, beneficia de tarifas especiais em Espanha, de certificados “verdes” no Reino Unido e de incentivos fiscais nos Estados Unidos.
E, ao contrário dos seus pares de menor excelência, as organizações de alto desempenho foram mais rápidas a reconhecer as vantagens de negociar créditos no mercado de carbono.
Capital ou seguir o trilho do dinheiro
No rescaldo da crise do subprime, as empresas precisam de inspeccionar criteriosamente o cenário agora alterado das suas fontes de capital de investimento. Nas economias emergentes são visíveis novas pools de capital, não só no que respeita a novos mercados de capitais como também através de um novo conjunto de multinacionais que se instalou como novos e promissores players. Por outro lado, a Ásia e o Médio Oriente, economias conhecidas pelos seus elevados níveis de poupança e “engordadas” com os petrodólares e com as receitas astronómicas que recebem devido às suas exportações, são agora exemplo de um novo paraíso de investidores, bem como de fundos soberanos que irão, indubitavelmente, traçar a direcção dos movimentos destes capitais a longo prazo.
Fazer um mapa das novas fontes de investimento, construir relações apropriadas com estes novos investidores, perceber as diferenças existentes nas regras contabilísticas e adaptar os modelos financeiros são passos necessários para que as empresas consigam aceder às oportunidades de curto e longo prazo que este capital “globalizado” pode oferecer.
