Sim, é verdade que (quase) tudo o que tínhamos como dados adquiridos no mundo dos negócios se eclipsou, mas não é por isso que ser líder empresarial deixou de ser interessante. Pelo contrário. Quanto maior é a vulnerabilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade – ou o que corresponde ao denominado mundoVUCA – mais inspiradora se torna a liderança. A única diferença é que, tal como tudo mudou, também os líderes e as organizações que lideram têm de acompanhar os ventos da mudança. E se nem sempre será fácil, uma coisa é certa: tédio e letargia não fazem parte dos traços que caracterizam o ambiente de negócios da actualidade. A não ser que a sua organização continue a obedecer a modelos obsoletos que só contribuirão para a sua extinção.

Eric Mcnulty foi um dos oradores convidados para o Encontro de Alumni da AESE Business School, o qual teve lugar em Lisboa, no passado dia 08 de Julho e que teve como cenário o mundo VUCA (V. artigo nesta newsletter) e a forma como as empresas se devem adaptar a uma realidade em que a única certeza que existe é a incerteza. Adequadamente intitulado "Liderar na (in)certeza", o evento contou com a presença do reconhecido professor de Harvard e cuja intervenção se centrou na denominada "ARTful leadership", a qual assenta em três valores fundamentais (e que explicam o acrónimo em inglês ART, no que à gestão diz respeito): capacidade adaptativa, resiliência e confiança. Todavia, esta liderança ‘ARTful’ está igualmente relacionada com a imaginação e a criatividade, duas características diferenciadoras que, para McNulty, são comuns aos líderes eficazes da actualidade.

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O exercício de liderança é cultivar a criação de valor, e não a sua extracção, tal como era comum nas organizações da era industrial

Em declarações à AESE, o também autor e consultor americano declarou que "os bons líderes estão sempre a fazer perguntas porque querem saber mais e compreenderem-se melhor a si mesmos, às pessoas que esperam vir a liderar e ao contexto em que devem operar", acrescentando ainda que, no universo turbulento da actualidade, estes devem "estar confortáveis com a ambiguidade", assegurando ainda que "o pensamento linear e de curto prazo é cada vez menos produtivo".

Todavia, são ainda muitas as organizações que apesar de viverem claramente na era digital, não conseguem arrancar as raízes que as aprisionam a modelos hierárquicos de comando e controlo mais do que ultrapassados, que continuam a acreditar que a tomada de decisão só é possível para os que se sentam no topo, que a informação e o conhecimento devem manter-se guardados numa gaveta à qual só um conjunto de eleitos tem acesso e que os clientes são meros receptores dos produtos e serviços que têm para oferecer. Pior ainda, são organizações que não compreenderam que o líder já não é um comandante, mas um catalisador, e que o seu sucesso depende directamente da capacidade em motivar, envolver e despertar a imaginação de todos aqueles que o seguem: sejam eles colaboradores, clientes, parceiros de negócio e até concorrentes. Ou, como escreve o próprio McNulty, "o exercício de liderança é cultivar a criação de valor, e não a sua extracção, tal como era comum nas organizações da era industrial".

Em conjunto com os vários materiais produzidos pelo autor sobre esta nova abordagem à liderança, o VER traça, de seguida, o "perfil de líder" que, de acordo com McNulty, terá as melhores condições para se adaptar – e vencer – no actual contexto de mudança radical em que vivemos. E tendo em conta as principais características que definem o seu "ARTful leader".

Capacidade adaptativa e apostar na "nossa história" e não na "minha história"

De acordo com Eric Mcnulty, a capacidade adaptativa implica a habilidade para se prosperar, ser ágil e proactivo ao longo de períodos caracterizados por contextos de mudança acelerada. Os seus elementos constantes assentam num enfoque permanente na missão, valores e na melhoria contínua da qualidade, em oposição aos títulos/cargos, funções e até ao espaço físico. Ou, como escreve o autor, estas últimas características deverão ser maleáveis e estarem ao serviço das primeiras.

Nas organizações tradicionais, a estrutura formal é premiada, existindo um enorme valor no que respeita ao conhecimento de todos os seus meandros, o que ajuda a percepcionar melhor os riscos e as recompensas afectas ao status quo. Para prosperar, é aconselhável participar de alguma aliança e das intrigas "politiqueiras" em vez de colocar o enfoque nos clientes. A mudança é sempre entendida como uma ameaça na medida em que desvaloriza a base de conhecimento vigente, sendo que as alterações na estrutura podem deixar os trabalhadores abandonados à sua própria sorte. Afirmando que ele próprio, e numa empresa em que trabalhou, passou por múltiplas reorganizações que substituíam um modelo estático por um outro similar em busca da estrutura perfeita, McNulty sublinha ainda que cada uma destas tentativas de mudança tinham lugar em empreendimentos do "topo para as bases", sendo que eram os (poucos) do topo que se congratulavam pela sua visão e sabedoria. O problema é que eram demasiadas as vezes em que, apenas num espaço de um ano ou dois, regressavam ao ponto de partida e voltavam a repetir tudo de novo.

Em oposição total, os líderes artful aceitam a mudança como a melhor possibilidade para aprenderem e melhorarem. Em primeiro lugar, porque compreendem que não é possível desenhar organizações que consigam estar em linha com o nível de complexidade em que operam. E quando esta dicotomia é ignorada, o que acontece é que a imposição de "estrutura" acaba por impedir o funcionamento da própria organização.


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