Notícia
Formação para executivos - Quando os dirigentes mudam de vida
As histórias de Teresa Regojo, Jaime Lopes, Francisco Fonseca e Miguel Matias são relatos de inspiração. Inscreveram-se em programas de formação para executivos porque queriam ser melhores líderes, ter mais competências e ferramentas para empreender. Hoje, as suas empresas conhecem o sucesso.
03 de Fevereiro de 2011 às 10:28
A idade não é um posto. Aos 50 anos, Teresa Regojo abraçou o desafio de gerir o Grupo Regojo, empresa portuguesa que explora marcas como a Massimo Dutti, Friday's Project e Nike. Nove filhos, várias empresas, fábricas e cerca de 400 colaboradores para gerir. Era este o desafio. E ultrapassou-o.
Quando ficou viúva, Teresa Regojo decidiu complementar a formação que tinha em Economia e Finanças com o primeiro Programa de Alta Direcção de Empresas (PADE), da AESE. Objectivo: assumir a direcção dos negócios da família. Até então, não tinha trabalhado. As empresas tinham ficado a cargo de Jaime Regojo e a actual presidente tinha dedicado o seu tempo à família. "Depois de 20 anos como mãe de nove filhos, esposa e dona de casa, não me encontrava com capacidade suficiente para dirigir as empresas", explica. Quis ajuda. "O melhor que me ocorreu na altura foi inscrever-me no primeiro PADE. Creio que foi uma inspiração divina por todo o conhecimento que me aportou."
Com o programa, tornou-se uma pessoa mais segura, mais capaz de gerir os negócios. "Depois de fazer o PADE o meu método de liderar mudou muito. Abri novas empresas, tive capacidade de reformar as que já tinha, adquiri mais visão de futuro e ajudou-me a preparar as minhas empresas para o presente. Seguiram-se os filhos e, depois, os quadros intermédios. "Nestes tempos de crise, é necessário estar bem preparado para enfrentá-la. E fui eu, tanto nos quadros da empresa, como com os meus filhos que os incentivei para que fizesse o PADE, o que também lhes aportou uma grande ajuda", diz. Entre 2001 e o final de 2009, as vendas do grupo aumentaram 55 milhões de euros, os empregados passaram a ser 1515 e o número de lojas mais que duplicou.
"Nós ensinamos os nossos participantes a serem melhores: melhores gestores, melhores pessoas, melhores cidadãos", explica José Fontes, director-geral da AESE - Escola de Direcção e Negócios, que celebra, actualmente, 30 anos de existência. "Sei disso, porque eles regressam, voltam à casa, mandam colaboradores." Conversar com o director da escola pioneira no ensino com o Método do Caso em Portugal é um desenrolar de nomes, de vivências e de gerações.
Os professores são dirigentes de empresas. "Para um dirigente, ensinar gestão é sempre muito mais fácil a partir de casos, da sua própria experiência. Sentimos que o Método do Caso é um método em que os participantes dos programas aprendem. É um método de aprendizagem, não é um método de ensino", refere. A lógica inverte-se: em vez do professor explicar em que consiste determinada ferramenta financeira, expõe um caso prático e obriga a que todos pensem sobre ele. "Eu aplico a minha experiência, faço perguntas, tomo nota do caso, pergunto a um amigo", explica. Depois, há uma reunião de oito ou nove pessoas, que discutem a mesma situação. Quando chegam à aula do professor, já não "apanham chuva", mas pormenorizam, ajustam, encontram e arrumam as ideias que já tinham.
O director acredita que os executivos aprendem a dialogar. "Perdem aquela agressividade de ser contra, equacionam os assuntos de forma abrangente", diz. Passam a ver os problemas como um todo, sem especificar de que área vêm, além de mudar a forma como vêm as dificuldades e como tentam solucioná-las. "Tentam resolver o problema no diálogo com os outros."
Para o director da AESE, é preciso gerir melhor. "Um bom líder é alguém que sabe aproveitar as circunstâncias para fazer coisas que são importantes, mas que não são urgentes. Só assim pode aproveitar as dificuldades, retirando o que têm de positivo." O que interessa não é o conhecimento, mas sim como o coloca em prática, como o utiliza para contagiar outras pessoas. "Um bom líder sabe transformar os seus conhecimentos numa dinâmica positiva de trabalhos e de gestão." Mais: deve combater o stress fazendo outras coisas e evitar "enfrascar-se" no trabalho. "Se a pessoa se enfrasca, perde objectividade. É a velha história: se eu fico junto do muro, vejo que é enorme. Mas se eu me afasto, vejo que há uma escada, que tenho uma vara, etc."
Reforçar a competitividade
As empresas devem fomentar uma cultura de excelência. "O conhecimento é cada vez mais perene e o contexto em que as empresas operam mais exigente, o que reduz significativamente a margem para erros, ineficiências, má gestão", explica Nuno Pereira, presidente da direcção da EGP - UPBS (Escola de Negócios da Universidade do Porto). A formação é crucial para reforçar a capacidade de inovar, criar valor, e reforçar a competitividade pela via da qualidade. Nuno Pereira explica que 2011 vai ser caracterizado por muita incerteza e que os líderes devem preparar as suas organizações para lidarem com cenários distintos. Recomenda que implementem uma gestão de risco eficaz nos domínios financeiro, operacional e de negócio. Mais: devem reforçar a aposta nos mercados externos, sobretudo nos asiáticos e brasileiro, bem como na inovação e qualificação dos recursos humanos.
"Para se posicionarem como competitivas em mercados globais de forma sustentada, as nossas empresas têm de ter uma cultura de rigor e excelência permanente", diz. Para isso, têm de ter bons líderes, que tenham uma visão de longo prazo para a empresa, que definam uma estratégia consistente, objectivos ambiciosos mas exequíveis e que consigam mobilizar toda a equipa na sua concretização.
Para Francisco Veloso, um dos coordenadores do PAEGI - Programa Avançado em Empreendedorismo e Gestão da Inovação, da FCEE - Católica, a melhor escola de negócios portuguesa segundo o ranking elaborado pela Financial Times em 2010, acrescenta duas coisas: perseverança e obstinação. Os líderes têm de saber o que querem e acreditar nas suas convicções. Só assim se formaram grandes empresas. Pedro Oliveira, também coordenador do curso, dá o exemplo do fundador da FedEx, Fred Smith, que nunca desistiu de avançar com a ideia de criar uma empresa de transporte expresso de correspondência, apesar de ninguém acreditar nela. Hoje, a FedEx tem mais de 275 mil empregados e receitas na ordem dos 34,7 mil milhões de dólares norte-americanos, segundo o relatório anual mais recente.
Na escola de negócios da Universidade Católica, há vários programas de formação para executivos. No PAEGI, coexistem dirigentes que querem aprender a gerir a inovação e outros que querem empreender. "Pretendemos dar aos participantes as ferramentas necessárias para criarem as suas empresas ou dinamizarem um espírito empreendedor no seio da mesma", explica Pedro Oliveira. No fundo, para "espicaçar" quem por lá passa. Muitas vezes, os conceitos fundem-se. Há executivos que chegam porque querem inovar no seu local de trabalho e saem com um projecto próprio que já tem todos os meios para andar. E vice-versa. É entre colegas que encontram potencias clientes ou sócios, porque essa é uma das maiores vantagens dos programas: a rede de contactos.
"As empresas também são muito pró-activas, porque sabem que a qualificação dos seus recursos é um factor-chave para a competitividade", diz Francisco Veloso. E Pedro Oliveira confirma: "é uma área para a qual as empresas portuguesas estão muito despertas, sobretudo as mais competitivas".
O caminho para o sucesso está na transformação e na internacionalização. "Devemos reconhecer que o fenómeno de empreendedorismo que pode mudar o panorama económico nacional é o de oportunidade, fortemente alicerçado no conhecimento", afirma Veloso. Como Pedro Oliveira diz, "é nas subidas que se ganham as corridas".
Quando ficou viúva, Teresa Regojo decidiu complementar a formação que tinha em Economia e Finanças com o primeiro Programa de Alta Direcção de Empresas (PADE), da AESE. Objectivo: assumir a direcção dos negócios da família. Até então, não tinha trabalhado. As empresas tinham ficado a cargo de Jaime Regojo e a actual presidente tinha dedicado o seu tempo à família. "Depois de 20 anos como mãe de nove filhos, esposa e dona de casa, não me encontrava com capacidade suficiente para dirigir as empresas", explica. Quis ajuda. "O melhor que me ocorreu na altura foi inscrever-me no primeiro PADE. Creio que foi uma inspiração divina por todo o conhecimento que me aportou."
"Nós ensinamos os nossos participantes a serem melhores: melhores gestores, melhores pessoas, melhores cidadãos", explica José Fontes, director-geral da AESE - Escola de Direcção e Negócios, que celebra, actualmente, 30 anos de existência. "Sei disso, porque eles regressam, voltam à casa, mandam colaboradores." Conversar com o director da escola pioneira no ensino com o Método do Caso em Portugal é um desenrolar de nomes, de vivências e de gerações.
Os professores são dirigentes de empresas. "Para um dirigente, ensinar gestão é sempre muito mais fácil a partir de casos, da sua própria experiência. Sentimos que o Método do Caso é um método em que os participantes dos programas aprendem. É um método de aprendizagem, não é um método de ensino", refere. A lógica inverte-se: em vez do professor explicar em que consiste determinada ferramenta financeira, expõe um caso prático e obriga a que todos pensem sobre ele. "Eu aplico a minha experiência, faço perguntas, tomo nota do caso, pergunto a um amigo", explica. Depois, há uma reunião de oito ou nove pessoas, que discutem a mesma situação. Quando chegam à aula do professor, já não "apanham chuva", mas pormenorizam, ajustam, encontram e arrumam as ideias que já tinham.
O director acredita que os executivos aprendem a dialogar. "Perdem aquela agressividade de ser contra, equacionam os assuntos de forma abrangente", diz. Passam a ver os problemas como um todo, sem especificar de que área vêm, além de mudar a forma como vêm as dificuldades e como tentam solucioná-las. "Tentam resolver o problema no diálogo com os outros."
Para o director da AESE, é preciso gerir melhor. "Um bom líder é alguém que sabe aproveitar as circunstâncias para fazer coisas que são importantes, mas que não são urgentes. Só assim pode aproveitar as dificuldades, retirando o que têm de positivo." O que interessa não é o conhecimento, mas sim como o coloca em prática, como o utiliza para contagiar outras pessoas. "Um bom líder sabe transformar os seus conhecimentos numa dinâmica positiva de trabalhos e de gestão." Mais: deve combater o stress fazendo outras coisas e evitar "enfrascar-se" no trabalho. "Se a pessoa se enfrasca, perde objectividade. É a velha história: se eu fico junto do muro, vejo que é enorme. Mas se eu me afasto, vejo que há uma escada, que tenho uma vara, etc."
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Reforçar a competitividade
As empresas devem fomentar uma cultura de excelência. "O conhecimento é cada vez mais perene e o contexto em que as empresas operam mais exigente, o que reduz significativamente a margem para erros, ineficiências, má gestão", explica Nuno Pereira, presidente da direcção da EGP - UPBS (Escola de Negócios da Universidade do Porto). A formação é crucial para reforçar a capacidade de inovar, criar valor, e reforçar a competitividade pela via da qualidade. Nuno Pereira explica que 2011 vai ser caracterizado por muita incerteza e que os líderes devem preparar as suas organizações para lidarem com cenários distintos. Recomenda que implementem uma gestão de risco eficaz nos domínios financeiro, operacional e de negócio. Mais: devem reforçar a aposta nos mercados externos, sobretudo nos asiáticos e brasileiro, bem como na inovação e qualificação dos recursos humanos.
"Para se posicionarem como competitivas em mercados globais de forma sustentada, as nossas empresas têm de ter uma cultura de rigor e excelência permanente", diz. Para isso, têm de ter bons líderes, que tenham uma visão de longo prazo para a empresa, que definam uma estratégia consistente, objectivos ambiciosos mas exequíveis e que consigam mobilizar toda a equipa na sua concretização.
Para Francisco Veloso, um dos coordenadores do PAEGI - Programa Avançado em Empreendedorismo e Gestão da Inovação, da FCEE - Católica, a melhor escola de negócios portuguesa segundo o ranking elaborado pela Financial Times em 2010, acrescenta duas coisas: perseverança e obstinação. Os líderes têm de saber o que querem e acreditar nas suas convicções. Só assim se formaram grandes empresas. Pedro Oliveira, também coordenador do curso, dá o exemplo do fundador da FedEx, Fred Smith, que nunca desistiu de avançar com a ideia de criar uma empresa de transporte expresso de correspondência, apesar de ninguém acreditar nela. Hoje, a FedEx tem mais de 275 mil empregados e receitas na ordem dos 34,7 mil milhões de dólares norte-americanos, segundo o relatório anual mais recente.
Na escola de negócios da Universidade Católica, há vários programas de formação para executivos. No PAEGI, coexistem dirigentes que querem aprender a gerir a inovação e outros que querem empreender. "Pretendemos dar aos participantes as ferramentas necessárias para criarem as suas empresas ou dinamizarem um espírito empreendedor no seio da mesma", explica Pedro Oliveira. No fundo, para "espicaçar" quem por lá passa. Muitas vezes, os conceitos fundem-se. Há executivos que chegam porque querem inovar no seu local de trabalho e saem com um projecto próprio que já tem todos os meios para andar. E vice-versa. É entre colegas que encontram potencias clientes ou sócios, porque essa é uma das maiores vantagens dos programas: a rede de contactos.
"As empresas também são muito pró-activas, porque sabem que a qualificação dos seus recursos é um factor-chave para a competitividade", diz Francisco Veloso. E Pedro Oliveira confirma: "é uma área para a qual as empresas portuguesas estão muito despertas, sobretudo as mais competitivas".
O caminho para o sucesso está na transformação e na internacionalização. "Devemos reconhecer que o fenómeno de empreendedorismo que pode mudar o panorama económico nacional é o de oportunidade, fortemente alicerçado no conhecimento", afirma Veloso. Como Pedro Oliveira diz, "é nas subidas que se ganham as corridas".
