A Globaz estava a tentar ganhar dimensão. Sendo uma pequena empresa que trabalha na área da comunicação, a certa altura chegou à conclusão que não estava a conseguir conquistar novos clientes e que precisava de ganhar novas competências, algo que se adivinhava difícil pela própria dimensão da empresa. Foi aí que surgiu a questão: por que não comprar outras empresas que, embora dentro do mesmo sector, trariam novas valências à Globaz? Foi isso que aconteceu quando decidiram avançar para a compra da dFUSION, uma agência de media e design.

"Quisemos aliar ao crescimento orgânico a possibilidade de crescer com fusões e aquisições", explica João Gaspar, CEO da empresa, confessando a sua satisfação sobretudo com o facto de ter ganho uma carteira de clientes muito interessante de marcas conhecidas, o que teria sido muito difícil de alcançar se não fosse pela via da aquisição.

Apesar das várias vantagens que podem surgir de um processo de aquisições - tanto para quem compra como para quem vende - como ganhar dimensão, aumentar a carteira de clientes ou realizar sinergias, os processos de fusões e aquisições não são muito frequentes entre as pequenas e médias empresas.

As resistências
O facto de a maior parte das PME em Portugal serem empresas familiares é uma das razões que impede que haja um "espírito empresarial para estas operações", explica Augusto Morais, presidente da Associação Nacional de PME. E Patrícia Sousa, gestora da National Business Brokers, uma consultora especializada em fusões e aquisições no sector das PME, confirma a resistência. Em Portugal, "as PME são constituídas em grande parte por empresas familiares, com cultura familiar, com uma carga emocional muito forte", diz Patrícia Sousa, acrescentando: "Esta carga emocional conjugada com o ego do empresário, o receio de perder poder e até dificuldade em partilhá-lo concorre para o insucesso deste tipo de operações."

Já José Alves da Silva, presidente da PME Portugal, considera que este tipo de operações é pouco recorrente porque a venda pode significar a aniquilação dos pequenos empresários, "que ficam pendurados numa grande empresa". Mas reconhece que as operações de aquisição são mais vantajosas do que as de fusão, sendo, normalmente o que sucede com as PME, até "com algum sucesso".

Como encarar o processo
Apesar de não serem tão frequentes entre as PME, as fusões têm poucas desvantagens, defende Joaquim Paulo, sócio da equipa de Corporate Finance da consultora Deloitte. Aconselha, por isso, que haja um processo de integração que assegure que quer a fusão quer a aquisição sejam vantajosas.

Seguir uma série de etapas, começando por perceber se a oferta tem lógica, é um ponto que parece óbvio mas é essencial, explicita João Amaro, sócio da Inter-Risco, uma sociedade de capital de risco. Diz que quando uma empresa é alvo de uma oferta de compra por parte de outra empresa deve sempre fazer uma "avaliação fria" da proposta, excluindo o valor sentimental que a empresa tem e tentando compreender, em termos reais, se ela é apelativa.

Tentar olhar o projeto de um ponto de vista global e distanciado são também pontos importantes. "Os empresários devem visionar o projecto global e não apenas a sua realidade", defende Patrícia Sousa, da NBB, acrescentando que a "capacidade de querer montar um projecto conjunto, partilhar poder e delinear as principais linhas estratégicas desde o início" são factores críticos para o sucesso de uma operação deste tipo. Já Pedro Henriques, consultor da Mercal, diz que é necessário um certo distanciamento para poder fazer uma avaliação real das propostas, lamentando que haja falta de informação sobre as operações e as suas vantagens. "As fusões e aquisições são vistas como operações para os grandes", acrescenta. Por esta razão, a Mercal considera que é essencial explicar às empresas as vantagens, combater a falta de informação e garantir fontes de financiamento.

Num ponto as consultoras são unânimes e aconselham: para que os processos corram bem é preciso haver uma boa assessoria, porque facilita os processos, profissionalizando-os.

Capital de risco impulsiona aquisições
Mesmo havendo poucos exemplos, existem casos de sucesso e o Grupo Moneris é prova disso. Com 24 empresas já adquiridas na área da contabilidade e prestação de serviços, desde 2007 que a Moneris leva a cabo um "processo de expansão através de aquisições", explica Carlos Duarte Oliveira, presidente da empresa. Para isso, além da Inter-Risco, que está com o projecto desde o seu arranque, a Moneris abriu as portas, no ano passado, à InovCapital (sociedade de capital de risco de referência do Ministério da Economia) e ao FACCE, o Fundo Autónomo de Apoio à Concentração e Consolidação de Empresas, gerido pela PME Investimentos. Só assim, conseguiu o capital necessário à sua expansão.

Até ao fim do ano passado, o FACCE, que tem um funcionamento muito semelhante a um fundo de capital de risco, já tinha adquirido participações em mais de 20 empresas, ajudando-as a fazer aquisições, levar a cabo fusões ou reestruturar o modelo de negócio. Para 2011, a administração do FACCE estima que vai ter, no total, posições em 28 empresas.

Mas além deste fundo público, o capital de risco pode ser a solução para encontrar o financiamento que, muitas vezes, escasseia quando se fala em aquisições de empresas ou fusões de operações. Foi o que fez a NewCoffee, uma empresa criada para levar a cabo um processo de consolidação no sector de café para restauração. "Nos investimentos de capital de risco o objectivo é dar valor ao investidor, para que, com uma venda futura da posição, se gere um bom retorno", explica Pedro Oliveira, CEO da empresa.

E João Amaro explica as vantagens: a inclusão do capital de risco numa aquisição "ajuda a profissionalizar ainda mais a gestão das empresas e adicionar-lhe as competências e recursos que faltavam para lhes permitir dar o salto", com crescimento do valor, da receita e com a criação de sinergias.

Prós e contras
Independentemente das estratégias que forem tomadas, certo é que uma operação de fusão ou aquisição deve ser encarada como um processo que demorará o tempo necessário, sem pressas e dando o tempo necessário a quem compra e a quem vende para que estudem as melhores opções para si mesmos.

João Gaspar, da Globaz, defende que haja uma "fase de namoro" muito prolongada nestes processos. "Devem alinhar-se as estratégias de negócio numa visão de futuro", explica, acrescentando que está a falar-se de "um trabalho conjunto". Havendo potencial, diz que as vantagens são evidentes e à cabeça aponta o aumento de clientes e de competências como uma mais-valia.

A NewCoffee é um exemplo de um caso positivo. Aqui os ganhos com sinergias são bem vincados, ainda que Pedro Oliveira, o CEO, alerte também para as dificuldades que podem ser encontradas pelo caminho: "É preciso capacidade de adaptação à natureza do projecto", sendo, por vezes, muito difícil mudar os hábitos e cultura de trabalho das pessoas das empresas compradas. João Gaspar, da Globaz, também alerta para a questão da integração dos colaboradores, defendendo que o processo de integração das pessoas na empresa tem de ter por base um alinhamento com o negócio e a estratégia.



QUESTIONAR ANTES DE AVANÇAR

Antes de embarcar num processo de aquisição é importante parar para pensar e avaliar os prós e contras.

À partida, coloque as seguintes questões:
A aquisição tem lógica estratégica?
Há capacidade financeira?
Há outra forma de crescimento que não a aquisição?
Que sinergias haverá?
Que custos estão envolvidos na operação?
A aquisição pode ser encarada como uma avaliação natural do negócio?
A oferta está a ser avaliada friamente, pondo de lado os valores sentimentais?


Analise as possíveis vantagens:
Qual o possível encaixe imediato para quem vende?
Há a possibilidade de integração numa rede maior, com mais conhecimento e formação?
É possível criar economias de escala e fazer a integração vertical do negócio?
Quais as possibilidades de expansão no país ou a nível internacional?
Para quem compra, haverá um maior crescimento maior rentabilidade e mais-valias da troca de experiências?


Não esquecer as desvantagens:
A venda fará perder poder de decisão?
A compra vai exigir a integração da gestão da empresa comprada?
A natureza familiar da PME pode dificultar o processo de integração?