Gerir bem os tempos de pausas e de intervalos é um dos segredos para defender a produtividade da empresa. Se tudo estiver definido à partida, tanto melhor.

Um dos principais indicadores econométricos e alvo de grande ponderação por parte de empregadores é o índice de produtividade dos seus colaboradores. Associado a este indicador e de forma mais superficial, as boas práticas de gestão de pausas, intervalos e gestão de tempo são alvo de formações, análises constantes e discussões.

Existe um factor de divisão na equação de gestão de pausas e tempo: se, por um lado, a preocupação-chave da gestão passa por tomar este tema como uma forma de conseguir o máximo de tarefas de um colaborador no espaço de tempo mais curto possível, por outro o colaborador tenderá a analisar a gestão de tempo como a forma de fazer menos tarefas simultaneamente e gerir a pressão.

A determinação dos tempos de trabalho implica, por um lado, a fixação do número de horas de trabalho (período normal de trabalho diário e semanal), e, por outro, a distribuição dessas horas ao longo do dia (determinação do horário de trabalho), períodos estes fixados, em regra, pelo empregador no exercício do seu poder de direcção. Na equação que acima referimos - neste paradoxo entre visão de empregador e colaborador - deve ter-se em conta que o Código do Trabalho prevê que a definição de tempos de trabalho não seja discricionária e ter em conta a conciliação da vida profissional e familiar.

A questão da gestão de tempo e intervalos acaba assim, erroneamente, por ser discutida como a base da produtividade e utilizada como um elemento de arremesso em situações de disputa ou desentendimentos entre empresa e trabalhador. E apesar de todos os limites fixados pelo Código do Trabalho - a limitação a oito horas da jornada diária e a 40 horas semanais; 11 horas de descanso entre duas jornadas de trabalho consecutivas; intervalos obrigatórios entre uma e duas horas do período de trabalho diário, de modo a que o trabalhador não preste mais de cinco horas de trabalho consecutivo; e necessidade de consenso entre trabalhadores e direcção para alteração de horários de jornada - a interpretação jurídica deixa azo a interpretações, sendo por isso de evitar utilizar este tema como elemento de pressão ou desentendimento.

A título de exemplo, como poderá um trabalhador, que vê o seu horário de trabalho alterado, com prejuízo sério para a sua vida pessoal e familiar, provar que este horário não poderia ser alterado tendo em conta que foi individualmente acordado? Ou mesmo que não o tenha sido, o prejuízo para o trabalhador é de tal forma sério que impossibilita a continuação da prestação de trabalho?

A gestão de tempo e de pausas, como aqui sustentamos, não deverá ser uma forma de aumentar o número de tarefas de um trabalhador num determinado período, nem muito menos uma forma de este se defender delas sob a forma de gestão de pressão ou volume de trabalho.

A correcta gestão da capacidade de trabalho dos recursos humanos de uma determinada organização, passará sempre por uma definição acordada dos objectivos de determinada jornada de trabalho - sempre que tal for possível - sendo avaliada a produtividade dos mesmos pelos seus resultados. Vejamos: ser possível produzir "x" em determinadas horas, fazer "y" documentos ou acções num período definido ou num dia. A definição conjunta dos objectivos de trabalho e participação do colaborador neste processo, co-responsabiliza ambas as partes. Mas, acima de tudo, permite que a gestão das pausas por necessidade do colaborador, sejam assumidas como sua responsabilidade e que o mesmo possa cumprir esses objectivos para além da jornada definida, ou num dia posterior mais preenchido, sempre que tal for possível.

Neste âmbito, será que as pausas para café ou interrupções para fumar, encontram-se incluídas na satisfação de necessidade inadiáveis que o empregador deverá consentir? A resposta jurídica é obviamente negativa, tais interrupções não são obrigatórias, carecendo sempre do consentimento do empregador. Contudo, e uma vez mais, o acordo do razoável entre ambas as partes, a compreensão dos objectivos de uma jornada por parte de quem a executa, dotarão esta equação com um compromisso de valor acrescentado e acordado para um desempenho esperado, ajustado a uma função, aos ritmos de trabalho individuais e aos desígnios da organização no seu todo.

O planeamento de prioridades, o acordo de resultados e uma gestão de tarefas entre urgência e importância - para não se correr o risco de fazer sempre o que é urgente em detrimento do que é importante mas não premente - é a chave do planeamento.

Nenhuma empresa ou colaborador consegue gerir o tempo. O tempo não se domina, não se condiciona, nem pode ser gerido. O que podemos fazer é gerirmo-nos dentro dele.

O que fazer 1 - Existem limites às jornadas de trabalho estabelecidos pela legislação. Tenha noção dos mesmos aquando da definição de jornadas de trabalho, alterações de horários e períodos de descanso. 2 - A definição operacional de objectivos por jornada ou períodos de trabalho - acordada entre ambas as partes - permite uma co-responsabilização dos colaboradores no seu senso de contribuição e produtividade. A sua consciência da utilização de pausas e interrupções e respectivo impacto no seu desempenho será sempre superior. 3 - A existência de planeamento de agendas e actividades permite não ser vulnerável à pressão de urgências, gerindo-as em parelha com questões importantes.

*Associada da Teixeira de Freitas, Rodrigues e Associados rita@teixeiradefreitas.pt
**Regional Director Hays duarte.ramos@hays.pt