É o órgão mais incompreendido e simultaneamente o mais fascinante do corpo humano e dele depende tudo o que pensamos e fazemos. Com os avanços sem precedentes na área das neurociências, os quais se tornaram indissociáveis de muitos aspectos da vida, o conhecimento do nosso cérebro passou a ser imprescindível em muitos contextos, desde o educacional ao de negócios, entre vários outros. Na área da gestão, há vários anos que o conhecimento do cérebro e das suas funções é estudado para uma melhor auto-compreensão dos líderes e da forma como lideram os seus trabalhadores. Com a evolução da tecnologia, várias novas experiências estão a ser feitas em tempo real – enquanto se trabalha – e os resultados são curiosos. Muito há ainda que se caminhar, mas o interesse na área está em profundo crescimento.

Imagine que é um gestor a discutir os resultados trimestrais numa reunião. "Fora da sua consciência", o tronco cerebral assegura que o seu coração bate e que consegue respirar. O seu sistema límbico recebe toda a informação exterior sobre calor, luz, pessoas, sons, e canaliza-a através de uma rede complexa para o ajudar a interpretá-la e a reagir emocionalmente. O seu córtex permite-lhe falar de forma fluente e coerente, planear o que vai dizer a seguir, concentrar-se nos seus pensamentos, acalmar os seus nervos e responder a perguntas. E a maior parte de todas estas coisas está a acontecer sem que tenha consciência delas.

De repente, se ouvir um estrondo alto, o seu cérebro processa automaticamente o som, de onde veio e se é uma ameaça. O ritmo cardíaco pode aumentar. A respiração pode parar por um segundo. Olha para a fonte do som e uma fracção de segundo de medo ou choque pode ser a única coisa em que consegue pensar. Nos momentos seguintes, o seu córtex pode começar a assumir o controlo e pode perceber que se tratava de um empregado a bater com o punho na mesa. Terá então de processar a forma de reagir (nas emoções, no tom, na postura, nas palavras).

Tudo isto acontece em paralelo e não mais do que em dois ou três segundos. Se, dizem os especialistas na área, formos capazes de compreender o processo do nosso próprio cérebro e a forma como a informação sensorial, as emoções e os pensamentos nos afectam a nós e aos nossos comportamentos, podemos começar igualmente a perceber como isso poderá afectar os cérebros dos outros. Esta maior consciência do cérebro e do seu funcionamento pode transformar-se numa vantagem para se ser um melhor líder e criar um melhor local de trabalho. Ou, nomeadamente, pode ajudar sobremaneira no envolvimento positivo dos trabalhadores, o qual pode ser uma luta constante para muitos líderes. Pensar quase continuamente em novas formas de manter os empregados empenhados, de modo a aumentar a satisfação no trabalho, a produtividade e a retenção não é tarefa fácil. Mas o que tem o conhecimento do cérebro a ver com tudo isto?

Em primeiro lugar e como o cérebro é plástico, está sempre a ajustar-se e a adaptar-se com base no ambiente. Quando se criam ambientes de apoio e colaboração, o cérebro dos empregados pode processar a informação mais facilmente, conduzindo a uma mudança mais eficaz. No entanto, se os cérebros dos funcionários entenderem os locais onde trabalham como ameaças, o conforto, a motivação e a satisfação diminuem.

Entre vários modelos desenvolvidos para limitar as ameaças e aumentar as recompensas, existe o SCARF (cujas siglas em inglês significam Estatuto, Certeza, Autonomia Relacionamento e Justiça) criado pelo neurocientista David Rock que, há mais de 20 anos, cunhou o termo "neuroliderança" e começou a construir o NeuroLeadership Institute, uma consultora de ciências cognitivas que já aconselhou mais de 60% das empresas pertencentes ao ranking da Fortune 100. Para David Rock, as experiencias sociais seguem, tal como outras necessidades primárias, as mesmas vias de recompensa e ameaça do cérebro. Como exemplo, convida o leitor a imaginar um dos nossos antepassados a deparar-se com uma nova criatura, planta ou fonte de água. O seu cérebro interpretaria a coisa desconhecida como ameaçadora ou segura e reagiria em conformidade. O modelo SCARF utiliza um aspecto muito básico da existência humana, a ameaça e a segurança, na medida em que os nossos cérebros reagem mediante formas que se relacionam com os caminhos que foram criados no nosso passado ancestral. E David Rock utiliza o acrónimo SCARF para explicar estas forças sociais, tendo em conta a forma como o cérebro reage em ambientes laborais.

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