"A Cotesi, até 2001, era uma empresa que produzia commodities onde o preço era o mais importante na negociação. Houve uma perda de negociação, porque havia produtores asiáticos mais baratos", referiu Pedro Violas, CEO da Cotesi, para explicar a mudança de estratégia da empresa, no programa do Negócios no canal Now, "Economia sem Fonteiras" .

O gestor é o rosto da terceira geração na liderança da empresa, criada em 1967 pelo avô, Manuel Violas, para?a produção de fibras sintéticas, que viriam substituir em grande parte as?fibras naturais de sisal que a Corfi, que fundara em 1943, produzia.

Pedro Violas recorda que "a Cotesi teve bons anos e foi a cash-cow da família, com boas exportações, que permitiu depois a expansão para outros setores de negócios como aconteceu nos anos 1970 e 1980, mas na década de 1990 começámos a sentir algumas dificuldades".

Em 2001 foram contratados consultores para fazer a reestruturação da Cotesi, que apontaram para duas opções: descontinuar a produção ou continuar com nova definição do core business. "A estratégia foi definida, em 2003, quando assumi as funções de CEO na Cotesi.?Começou por uma reorganização da administração, para fazer a minha equipa, e passou também por uma definição do core business. Na altura, tínhamos uma grande tecelagem sintética, que foi descontinuada, e permitiu uma importante redução de custos".

Depois tiveram de fazer uma opção por novos mercados e pelo controlo da rede de distribuição nos principais mercados de exportação, para evitar a dependência de clientes. "Na altura, a Cotesi tinha cerca de 10 clientes, que representavam cerca de 80% da faturação. Não tínhamos poder negocial, porque eles compravam grandes quantidades de produtos sazonais. O risco era enorme, porque, se um dos nossos clientes não pagasse, a empresa ficava em défice agravado".

As empresas nos EUA

"A verdadeira expansão internacional só aconteceu a partir de 2003, o que coincidiu com a minha entrada", assinalou Pedro Violas, que fez a história da entrada da Cotesi nos Estados Unidos e no Canadá, que até então não eram mercados estratégicos da empresa.